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只在一类项目当中，长期担任项目经理，并不能说明他的项目管理能力就很强，项目管理和业务强相关，一旦脱离了原来的业务，负责新项目，就不一定能够管好，看看下面的四个误区，有没有中招？ 一、客户永远是对的。 二、这人不错，安排个项目历练
项目管理专业人士，将在未来扮演越来越重要的关键角色，那么项目管理者，应该具备什么样的能力，才能应对将来的挑战？项目经理应该具备三个维度的能力： 一、环境能力。 二、行为能力。 三、技术能力。 可以理解认之为：
在职场中，我们常常遇到推动别人做事困难的情况。如提醒对方做事，对方虽答应但却不做，我们会感到愤怒和憋屈。这是因为我们陷入了认知误区，认为自己提醒了对方不动就是对方的问题，而一旦陷入此误区就没动力继续推动。要跳出误区，需明白谁对事情结果负责，
对于一个新上任的项目经理，可能面临的就是老员工的挑战，更何况这个员工，可能资历比较深，技术的话也是比较强，对于这样资深的老员工。 一、从态度上面，要谦和，要予以充分的尊重，毕竟人家是比我们多干几年，具有丰富的经验。 二、如果这个
优秀的项目经理从来不会说这三个字，任何一个项目都是复杂的综合体，对于永远复杂的项目来说，项目经理觉得没问题，就是最大的问题，如果项目经理简单回句没问题，那无异于给自己挖坑，工作当中的许多小事，都包含了多线任务和复杂的统筹，像没有问题，这样的
随着对管理者，特别是高管的接触越来越多，了解越深入之后，发现影响项目经理走向高管的关键能力，其实并不是能力，更不是知识和兴趣，而是他们的价值观，以及对管理角色的根本认知。 第一点，是否有坚强的信念。 第二点，是否在关键的时刻勇于
人总是想为自己的行为找理由，来自上级的批评责备，会让团队成员，开始从内部去寻找和确认，自己再次工作的理由，该如何批评是一个关键，也是一门艺术。 一、责人先责己。作为项目经理，有担当力，要负领导责任，绝对不能让团队成员去背锅，项目经理负
催进度始终催不上来，这个非常的焦头烂额。 一、看进度的预期，是否如我们所想的比较切合实际，这点很重要，不盲目不过分乐观。 二、看在员工的技能的培养上面，能不能跟他的生产力相保持一定比较均衡的输出，这个时候给他相应的一些培训，提升
有一句话说的特别好，以不变应万变，这个不变，反而是拥抱变革之心，也就是，在我们的工作、学习、生活当中，存在着多种因素，影响事情事态的发展，这个时候就有了我们的变更。 一、从外部环境因素上。包括新的政策法规，或者新技术的进步，亦或者相关
盲目的降低成本，可能会适得其反，但是这三个隐形成本，要及时砍掉。 第一个，沟通成本。沟通前要有一定的目的性，就事论事，把问题解决，沟通当中保持理性，不讲空话，不讲正确的废话。 第二个，决策成本。有时候一念天堂，一念地狱，这就要考
咱们来聊聊一个特别重要的话题，质量管理。首先我要问大家一个问题，你们觉得质量管理重要吗？哈哈不用急着回答我知道答案是肯定的。因为质量管理它就像咱们项目的脊梁骨，撑起了整个项目的荣辱兴衰。想要驾驭它，首先得深入了解它的内涵和魅力。说到质量，大
项目管理组织的形式，决定着资源的有效分配的方式，无论是职能型组织，还是矩阵型组织，或者是项目型组织，是各有优劣。 一、对于职能型组织，这样纵向的这种管理的这个方式，垂直的管理方式，比较好的优点，是上通下达，有清晰的晋升的路线，它所给我
在项目的过程当中，公司老总动不动叫你复盘，什么事都让你写一个总结和报告，身在其中，觉得是非常的乏味，那什么是复盘的最佳时机？对于我们的小事的确是要及时复盘，立刻区落实我们的方案，并且给出我们的结论，对于项目的重大的里程碑，对于比较大的事情，
俗话说，做一行爱一行，即使不是真爱，久而久之，长期在这个行业，耳濡目染也会有一些职业病，看看如下几条，是否中枪了。 一、凡事都喜欢做规划，做好需求分析，做好成本预算。 二、不管跟谁吵架，都得讲策略、重过程、看结果，最后是做复盘，
企业在做项目时，很多是凭老板的个人感觉或经验判断。若有基本逻辑可寻，或许可以规避不必要的风险，了解以下基本要素成为前提条件。 一、在产品设计阶段，需要考虑产品的可靠性，包括结构、性能、安全性、稳定性等方面。应采用可靠性设计方法，如冗余
项目经理最不愿意做哪几种项目，以下几种类型的极端项目，尽量少做。 第一，救火型项目。这样的项目，即使最后过关，项目的质量本身而言也根本无法保证。 第二，盲目型项目。由于项目所需的技术没有足够的认识，做出的结果往往与甲方所理想的境
项目经理作为项目的负责人，需要做到表率作用，在开始管别人之前，首先要学会自我管理，加强自律，有四条基本的原则推荐。 一、目标原则，强调效率优先，结果导向。 二、强调充分发挥优势，通过SWOT的有效分析，把握优势，避免弱点，迎接机
多项目的把控，如何把握重点，抓清主次，对于这个主次，其实就是优先级的这样的一个判定，优先级的判定可以从两个维度来进行思考。 第一，项目的紧急度。紧急度是指，比如这个项目、这个结果的层级，是否有可能会影响到下一个工序，就是紧急程度。
很多项目经理把一些习惯，会带入到项目管理工作中，只有踢开这些习惯，项目经理的工作才能整个顺畅，因此项目经理必须学会戒掉这三种坏习惯。 第一，项目经理要对加班，持有最谨慎的态度，无节制的加班，只会带来团队的内卷化，增加项目失控的风险，要
变更有可能给我们带来成本的超支、进度的延缓、质量的不符，如何去防止我们的需求变更，不断的去打破我们的底线。 第一点，需要建立，需求有效变更管理的相关的制度，和机制的约束，如果没有制度机制的约束，那么很有可能就会变成口头变更，最终是查无
项目当中的参与者众多，项目的组织者之间的冲突，要能够有效管理，要把握如下几点。 第一点，允许和维持适度的组织冲突水平，冲突能将潜在的风险尽早暴露，未必是坏事。 第二点，了解各参与方的不同行为倾向，知晓他们的态度。 第三点，
如何判断一个项目是否值得参与是否能够成功，对很多人来说基本都是凭感觉和听别人的劝说。不小心就把自己沉浸在一个又一个坑里，开始怀疑自己的智商。这里分享一个简单判定的方法和模式，帮助新项目开始前的 “成功” 预
生意做大的核心是从卖产品到卖项目，具体内容如下。 一、卖产品的局限性。传统卖产品主要关注销售数量和利润，通过降低成本、提高价格获取利润。但在竞争激烈的市场环境下，易陷入价格战困境，压缩利润空间，甚至导致生存危机。 二、卖项目的优
当一个项目干系人众多，且项目组核心成员，跨公司、跨部门、跨地域，大家素不相识，互不了解的时候，作为项目经理应该怎么做？ 第一点，识别和梳理干系人。 第二点，主动倾听，平衡管和注重理。 第三点，及时解决冲突。 第四点，
领导什么活都接，搞的下面怨声载道。 一、论专业性，并没有形成绝对的专业的壁垒。 二、论打酱油，好像比谁都强。 从领导的视角角度来去考虑问题，在今年的这样的一个艰难的这个情况之下，可能是只能被动的进行选择，来什么活干什么活，
为什么项目验收和回款困难，是因为在验收的时候，很多甲方就会把它作为一个问题来看待验收，意味着工作的全部的完结，也意味着按照阶段来支付款项，从心理上面就会有很大的落差，说那以后你可能不管我了，我出了问题怎么办？所以： 一、要打消客户对此
每一个项目都离不开项目经理，那么专业技术类型的项目当中，项目经理必须是技术专家吗？外行真的不能领导内行吗？看过众多的一些风云人物，可能未必是专业出身，复杂项目由于设计的行业，领域众多，项目经理确实难以做到样样精通，存在某一方面的短板也是正常
月收入两万以上的项目经理，都在干什么？ 第一个，填表。成为表哥或者是表妹，项目组的成员表、项目的进度计划表、项目的沟通汇报、相应的一些文档、风险管理的登记册等等，项目经理打字最多的时候，就是在填表格的时候。 第二个，学技术。项目
当做了项目经理之后，才发现项目经理，经常被高层、客户和基层夹在中间，上下左右为难，作为项目经理的，应该如何运用手上的那些软权力？ 一、要学会理清各个相关方的权力、职责、利益关系，并且平衡和维持好关系。 二、善于利用手中的人脉，使
PMP不是一个突击的考试，需要慢慢改变自己的习惯，拿到一个题目，要认真分析和思考，不能一上来就去猜答案，这样的话很难进步，想要做对题，至少具备如下条件。 第一，熟练掌握PMP相关的知识点，用实际工作生活来进行类比，加强我们的对于知识的