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在我们估算成本、资源，和估算进度的时候，是有参数估算、自上而下估算、自下而上估算等多种的方法，这些方法呢是各有优劣。 一、对于自下而上的估算，耗时耗力耗神，但是它计算的结果相对比较的精准。 二、对于类比估算而言，省时省力省心，同
项目符合三个典型的特点和特征： 一、临时性。 二、独特性。 三、渐进明细。 在西天取经这个例子里面，有典型的反映了这么一个特点，为了完成西天取经的任务，组成了项目团队，面向结果的导向，就是西天取经成功。成员由项目经理
企业在做项目时，很多是凭老板的个人感觉或经验判断。若有基本逻辑可寻，或许可以规避不必要的风险，了解以下基本要素成为前提条件。 一、在产品设计阶段，需要考虑产品的可靠性，包括结构、性能、安全性、稳定性等方面。应采用可靠性设计方法，如冗余
优秀的项目经理的六项修炼。 第一，升级思考降维打击，要把眼光放长远，换位思考，建立体系化的项目管理的思维。 第二，让领导做选择题而非判断题，列出原因后果以及解决方案，让领导做出选择。 第三，控制好情绪，别让心情左右理想，丧
有人说，项目管理的工作，需要与人进行大量的沟通，因此，性格内向的人，就不适合做项目经理，这样的说法，未免有些断章取义。性格内向的人，大多数是计划派，是行动派，抗压能力强，很多人误以为项目管理的工作就是动动嘴皮子。 其实并不然，性格并不
会员体系在各类项目中都发挥着重要作用，张总的化妆品项目便通过推出九十九元会员卡吸引了大量用户争相购买。过去几年，张总的化妆品业务主要依赖线下渠道，然而市场竞争愈发激烈，导致利润空间日益缩小。为了应对这一挑战，张总果断改变策略，引入了一套创新
对于一个新上任的项目经理，可能面临的就是老员工的挑战，更何况这个员工，可能资历比较深，技术的话也是比较强，对于这样资深的老员工。 一、从态度上面，要谦和，要予以充分的尊重，毕竟人家是比我们多干几年，具有丰富的经验。 二、如果这个
变更有可能给我们带来成本的超支、进度的延缓、质量的不符，如何去防止我们的需求变更，不断的去打破我们的底线。 第一点，需要建立，需求有效变更管理的相关的制度，和机制的约束，如果没有制度机制的约束，那么很有可能就会变成口头变更，最终是查无
催进度始终催不上来，这个非常的焦头烂额。 一、看进度的预期，是否如我们所想的比较切合实际，这点很重要，不盲目不过分乐观。 二、看在员工的技能的培养上面，能不能跟他的生产力相保持一定比较均衡的输出，这个时候给他相应的一些培训，提升
项目管理专业人士，将在未来扮演越来越重要的关键角色，那么项目管理者，应该具备什么样的能力，才能应对将来的挑战？项目经理应该具备三个维度的能力： 一、环境能力。 二、行为能力。 三、技术能力。 可以理解认之为：
只在一类项目当中，长期担任项目经理，并不能说明他的项目管理能力就很强，项目管理和业务强相关，一旦脱离了原来的业务，负责新项目，就不一定能够管好，看看下面的四个误区，有没有中招？ 一、客户永远是对的。 二、这人不错，安排个项目历练
项目经理最不愿意做哪几种项目，以下几种类型的极端项目，尽量少做。 第一，救火型项目。这样的项目，即使最后过关，项目的质量本身而言也根本无法保证。 第二，盲目型项目。由于项目所需的技术没有足够的认识，做出的结果往往与甲方所理想的境
项目做的不好，要不要换人，这其实有两个因素做出。 第一，项目的本身。如果是项目的本身，这就牵扯到项目的目标，是否易于达成，项目的前期的估算是否合理，等诸多问题。如果把它放在人的这样的一个视角，要分两个方面。 第一方面，人的意愿的
当一个项目干系人众多，且项目组核心成员，跨公司、跨部门、跨地域，大家素不相识，互不了解的时候，作为项目经理应该怎么做？ 第一点，识别和梳理干系人。 第二点，主动倾听，平衡管和注重理。 第三点，及时解决冲突。 第四点，
贯穿项目管理知识体系的三大基本原则，目标导向、PDC循环、以人为本，如何通过了解其背后的逻辑，在不进行系统性学习的情况下，掌握一定程度的项目管理能力？首先，目标管理的原则，目标管理与项目之间的关系的认知，了解目标管理的三个基本的步骤。
对于复杂的项目如何拆解？ 一、其实就用到项目管理当中分解这样的一个方法，这种分解可以基于时间轴来进行阶段的划分。比如启动阶段、执划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段，每个阶段需要完成什么样的交付性的成果，以此判明本阶段的工作，是否可以
盲目的降低成本，可能会适得其反，但是这三个隐形成本，要及时砍掉。 第一个，沟通成本。沟通前要有一定的目的性，就事论事，把问题解决，沟通当中保持理性，不讲空话，不讲正确的废话。 第二个，决策成本。有时候一念天堂，一念地狱，这就要考
项目管理组织的形式，决定着资源的有效分配的方式，无论是职能型组织，还是矩阵型组织，或者是项目型组织，是各有优劣。 一、对于职能型组织，这样纵向的这种管理的这个方式，垂直的管理方式，比较好的优点，是上通下达，有清晰的晋升的路线，它所给我
优秀的项目经理从来不会说这三个字，任何一个项目都是复杂的综合体，对于永远复杂的项目来说，项目经理觉得没问题，就是最大的问题，如果项目经理简单回句没问题，那无异于给自己挖坑，工作当中的许多小事，都包含了多线任务和复杂的统筹，像没有问题，这样的
在项目管理过程中，我们拒绝范围的蔓延，防止我们镀金的行为，强调一点做且且做，既不多做，也不少做，这一点的出发点，在于我们需求的获取，来自于客户对项目的具体的要求，这些具体的要求，我们会转化为具体，必须要交付的工作的要求，这是前提，这也是基础
生意做大的核心是从卖产品到卖项目，具体内容如下。 一、卖产品的局限性。传统卖产品主要关注销售数量和利润，通过降低成本、提高价格获取利润。但在竞争激烈的市场环境下，易陷入价格战困境，压缩利润空间，甚至导致生存危机。 二、卖项目的优
在职场中，我们常常遇到推动别人做事困难的情况。如提醒对方做事，对方虽答应但却不做，我们会感到愤怒和憋屈。这是因为我们陷入了认知误区，认为自己提醒了对方不动就是对方的问题，而一旦陷入此误区就没动力继续推动。要跳出误区，需明白谁对事情结果负责，
为什么项目验收和回款困难，是因为在验收的时候，很多甲方就会把它作为一个问题来看待验收，意味着工作的全部的完结，也意味着按照阶段来支付款项，从心理上面就会有很大的落差，说那以后你可能不管我了，我出了问题怎么办？所以： 一、要打消客户对此
当做了项目经理之后，才发现项目经理，经常被高层、客户和基层夹在中间，上下左右为难，作为项目经理的，应该如何运用手上的那些软权力？ 一、要学会理清各个相关方的权力、职责、利益关系，并且平衡和维持好关系。 二、善于利用手中的人脉，使
项目管理的四则运算，简而言之，就是在合适的阶段，针对合适的受众进行相应的加减乘除，最终达到顺利交付的目的。 第一，客户感知做乘法。让客户加倍感到团队的努力，增加其参与，同时也让团队感知到客户的支持度，增加对项目建设的信心。 第二
领导什么活都接，搞的下面怨声载道。 一、论专业性，并没有形成绝对的专业的壁垒。 二、论打酱油，好像比谁都强。 从领导的视角角度来去考虑问题，在今年的这样的一个艰难的这个情况之下，可能是只能被动的进行选择，来什么活干什么活，
看似风光无限的甲方项目经理，被这几座大山给压得死死的，每座大山都能让他们有倒不完的苦水，数不尽的委屈。 一、管理手段少，他们对于乙方，仅有监督审核的间接权利，有时候项目着急的，甚至自己想亲手去做，但却不能够。 二、不确定性多，决
很多项目经理把一些习惯，会带入到项目管理工作中，只有踢开这些习惯，项目经理的工作才能整个顺畅，因此项目经理必须学会戒掉这三种坏习惯。 第一，项目经理要对加班，持有最谨慎的态度，无节制的加班，只会带来团队的内卷化，增加项目失控的风险，要
有一句话说的特别好，以不变应万变，这个不变，反而是拥抱变革之心，也就是，在我们的工作、学习、生活当中，存在着多种因素，影响事情事态的发展，这个时候就有了我们的变更。 一、从外部环境因素上。包括新的政策法规，或者新技术的进步，亦或者相关
每一个项目都离不开项目经理，那么专业技术类型的项目当中，项目经理必须是技术专家吗？外行真的不能领导内行吗？看过众多的一些风云人物，可能未必是专业出身，复杂项目由于设计的行业，领域众多，项目经理确实难以做到样样精通，存在某一方面的短板也是正常