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当做了项目经理之后，才发现项目经理，经常被高层、客户和基层夹在中间，上下左右为难，作为项目经理的，应该如何运用手上的那些软权力？ 一、要学会理清各个相关方的权力、职责、利益关系，并且平衡和维持好关系。 二、善于利用手中的人脉，使
项目做的不好，要不要换人，这其实有两个因素做出。 第一，项目的本身。如果是项目的本身，这就牵扯到项目的目标，是否易于达成，项目的前期的估算是否合理，等诸多问题。如果把它放在人的这样的一个视角，要分两个方面。 第一方面，人的意愿的
有一句话说的特别好，以不变应万变，这个不变，反而是拥抱变革之心，也就是，在我们的工作、学习、生活当中，存在着多种因素，影响事情事态的发展，这个时候就有了我们的变更。 一、从外部环境因素上。包括新的政策法规，或者新技术的进步，亦或者相关
每一个项目都离不开项目经理，那么专业技术类型的项目当中，项目经理必须是技术专家吗？外行真的不能领导内行吗？看过众多的一些风云人物，可能未必是专业出身，复杂项目由于设计的行业，领域众多，项目经理确实难以做到样样精通，存在某一方面的短板也是正常
为什么项目验收和回款困难，是因为在验收的时候，很多甲方就会把它作为一个问题来看待验收，意味着工作的全部的完结，也意味着按照阶段来支付款项，从心理上面就会有很大的落差，说那以后你可能不管我了，我出了问题怎么办？所以： 一、要打消客户对此
如何判断一个项目是否值得参与是否能够成功，对很多人来说基本都是凭感觉和听别人的劝说。不小心就把自己沉浸在一个又一个坑里，开始怀疑自己的智商。这里分享一个简单判定的方法和模式，帮助新项目开始前的 “成功” 预
在项目管理过程中，我们拒绝范围的蔓延，防止我们镀金的行为，强调一点做且且做，既不多做，也不少做，这一点的出发点，在于我们需求的获取，来自于客户对项目的具体的要求，这些具体的要求，我们会转化为具体，必须要交付的工作的要求，这是前提，这也是基础
只在一类项目当中，长期担任项目经理，并不能说明他的项目管理能力就很强，项目管理和业务强相关，一旦脱离了原来的业务，负责新项目，就不一定能够管好，看看下面的四个误区，有没有中招？ 一、客户永远是对的。 二、这人不错，安排个项目历练
人总是想为自己的行为找理由，来自上级的批评责备，会让团队成员，开始从内部去寻找和确认，自己再次工作的理由，该如何批评是一个关键，也是一门艺术。 一、责人先责己。作为项目经理，有担当力，要负领导责任，绝对不能让团队成员去背锅，项目经理负
会员体系在各类项目中都发挥着重要作用，张总的化妆品项目便通过推出九十九元会员卡吸引了大量用户争相购买。过去几年，张总的化妆品业务主要依赖线下渠道，然而市场竞争愈发激烈，导致利润空间日益缩小。为了应对这一挑战，张总果断改变策略，引入了一套创新
项目管理的四则运算，简而言之，就是在合适的阶段，针对合适的受众进行相应的加减乘除，最终达到顺利交付的目的。 第一，客户感知做乘法。让客户加倍感到团队的努力，增加其参与，同时也让团队感知到客户的支持度，增加对项目建设的信心。 第二
为了实现组织的目标，优秀的项目经理，除了需要具备项目管理能力之外，还应当具备技术与业务相关的能力，从知识的维度，就是项目经理需要构建覆盖管理技术，与业务多维度的知识，横向来进行打通，知识体系的构建，具体包含如下四个步骤。 一、知识体系
对于一个新上任的项目经理，可能面临的就是老员工的挑战，更何况这个员工，可能资历比较深，技术的话也是比较强，对于这样资深的老员工。 一、从态度上面，要谦和，要予以充分的尊重，毕竟人家是比我们多干几年，具有丰富的经验。 二、如果这个
多项目的把控，如何把握重点，抓清主次，对于这个主次，其实就是优先级的这样的一个判定，优先级的判定可以从两个维度来进行思考。 第一，项目的紧急度。紧急度是指，比如这个项目、这个结果的层级，是否有可能会影响到下一个工序，就是紧急程度。
随着对管理者，特别是高管的接触越来越多，了解越深入之后，发现影响项目经理走向高管的关键能力，其实并不是能力，更不是知识和兴趣，而是他们的价值观，以及对管理角色的根本认知。 第一点，是否有坚强的信念。 第二点，是否在关键的时刻勇于
俗话说，做一行爱一行，即使不是真爱，久而久之，长期在这个行业，耳濡目染也会有一些职业病，看看如下几条，是否中枪了。 一、凡事都喜欢做规划，做好需求分析，做好成本预算。 二、不管跟谁吵架，都得讲策略、重过程、看结果，最后是做复盘，
盲目的降低成本，可能会适得其反，但是这三个隐形成本，要及时砍掉。 第一个，沟通成本。沟通前要有一定的目的性，就事论事，把问题解决，沟通当中保持理性，不讲空话，不讲正确的废话。 第二个，决策成本。有时候一念天堂，一念地狱，这就要考
项目进度的延误，涉及到有可能是人事物诸多的因素。 一、人的问题。可能是不支持，反对阻碍。 二、对于事情的问题，可能是目标不明确，目标难以具体量化，不具备客观性。 三、对于物的话，其实是最容易解决的，就是资源的保障和支撑人事
项目管理组织的形式，决定着资源的有效分配的方式，无论是职能型组织，还是矩阵型组织，或者是项目型组织，是各有优劣。 一、对于职能型组织，这样纵向的这种管理的这个方式，垂直的管理方式，比较好的优点，是上通下达，有清晰的晋升的路线，它所给我
当一个项目干系人众多，且项目组核心成员，跨公司、跨部门、跨地域，大家素不相识，互不了解的时候，作为项目经理应该怎么做？ 第一点，识别和梳理干系人。 第二点，主动倾听，平衡管和注重理。 第三点，及时解决冲突。 第四点，
项目经理作为项目的负责人，需要做到表率作用，在开始管别人之前，首先要学会自我管理，加强自律，有四条基本的原则推荐。 一、目标原则，强调效率优先，结果导向。 二、强调充分发挥优势，通过SWOT的有效分析，把握优势，避免弱点，迎接机
高效通过PMP的三个习惯。 第一，积极主动，态度决定一切，找到自己学习的原生动力。 第二，要事第一，和同学互相监督，按时看书，完成作业，完成模考，持续提升。 第三，在PMP的备考当中，知己知彼的原则，要了解PMP的考试的目
很多项目经理把一些习惯，会带入到项目管理工作中，只有踢开这些习惯，项目经理的工作才能整个顺畅，因此项目经理必须学会戒掉这三种坏习惯。 第一，项目经理要对加班，持有最谨慎的态度，无节制的加班，只会带来团队的内卷化，增加项目失控的风险，要
领导什么活都接，搞的下面怨声载道。 一、论专业性，并没有形成绝对的专业的壁垒。 二、论打酱油，好像比谁都强。 从领导的视角角度来去考虑问题，在今年的这样的一个艰难的这个情况之下，可能是只能被动的进行选择，来什么活干什么活，
优秀的项目经理的六项修炼。 第一，升级思考降维打击，要把眼光放长远，换位思考，建立体系化的项目管理的思维。 第二，让领导做选择题而非判断题，列出原因后果以及解决方案，让领导做出选择。 第三，控制好情绪，别让心情左右理想，丧
PMP不是一个突击的考试，需要慢慢改变自己的习惯，拿到一个题目，要认真分析和思考，不能一上来就去猜答案，这样的话很难进步，想要做对题，至少具备如下条件。 第一，熟练掌握PMP相关的知识点，用实际工作生活来进行类比，加强我们的对于知识的
对于复杂的项目如何拆解？ 一、其实就用到项目管理当中分解这样的一个方法，这种分解可以基于时间轴来进行阶段的划分。比如启动阶段、执划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段，每个阶段需要完成什么样的交付性的成果，以此判明本阶段的工作，是否可以
项目符合三个典型的特点和特征： 一、临时性。 二、独特性。 三、渐进明细。 在西天取经这个例子里面，有典型的反映了这么一个特点，为了完成西天取经的任务，组成了项目团队，面向结果的导向，就是西天取经成功。成员由项目经理
在评估项目可行性时，必须梳理下面这些内容，再确定是否参与。至少对自己的行为与结果有一个明确的预判，这些要素包括。 一、资源。确保有足够的资源和条件来实施计划，这包括人力、物力、财力、时间等，以及与项目相关的信息和专业技能。 二、
变更有可能给我们带来成本的超支、进度的延缓、质量的不符，如何去防止我们的需求变更，不断的去打破我们的底线。 第一点，需要建立，需求有效变更管理的相关的制度，和机制的约束，如果没有制度机制的约束，那么很有可能就会变成口头变更，最终是查无