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绩效考核难做的核心原因是无效动作太多。当考核表中有诸多考核项且被分解成权重小的项目时，考核会很泛，无效动作被放大。 真正的绩效重点就被淹没。没有重点就没有导向，没有强调就没有牵引。所以对于管理者而言，应始终紧盯影响目标达成的关键点，可
绩效管理的操作程序如下： 一、绩效准备阶段：主要工作内容包括：绩效指标的提取、标准的设置、确定考核对象及考评人员、明确各岗位指标的考核方法周期及流程、设计绩效奖惩机制，并与员工进行前期的绩效沟通，争取在目标的制定上和大家达成一致，还有
在绩效管理中，因提取过多考核指标会导致考核重点不清晰、难度大等问题，所以要学会筛选指标，可采用六维度指标筛选法： 一、可理解：指标定义需易懂且不易被误解，若大家不明白考核指标含义，考核意义不大。 二、可控制：岗位工作人员应能直接
对于小部门，有人认为部门负责人拿到优秀，下面的员工就不可能拿到优秀，否则对其他部门不公平，理由是要控制部门优秀比例。但作者觉得很搞笑，部门负责人考核优秀很大程度上反映部门工作优秀，这是部门所有成员努力的结果。 如果只有部门负责人能拿优
某科技公司成功将绩效管理与战略目标紧密结合，先明确长期战略目标（如市场份额增长、技术创新等），再层层分解为具体绩效指标。通过定期评估员工绩效，确保员工工作支持战略目标实现，提升员工动力并加速战略目标实现进程。 一、明确战略导向。制定绩
某公司推行绩效管理时出现形式主义倾向，虽有详细考核表格和流程。但实际考核走过场，未真实反映员工工作表现，导致员工对其失去信心、工作积极性下降。 一、明确考核目的。重申绩效管理旨在提升员工绩效和组织效率，而非单纯填表打分。 二、强
增量绩效跟业绩下滑、经营困难没有直接的前置性关系。增量绩效不是大家仅理解的超额奖金，其外延表现为增长、增效和增肥。很多企业经营困难、业绩下滑时，仍可做增量绩效。在没有增长时要尽可能牵引增长，可跑赢大盘、对手或自己，需选一个基准值（如与目标比
一、绩效考核流于形式。管理层和人力资源部门为了考核而考核，每个月到了要统计的时候。大家就一起演戏，然后年底发奖金的时候，人力资源部门就发一堆表格下去，每个部门开始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，这次给我打高点，下次给他打高点。
做好绩效面谈，员工的问题会减少百分之八十。很多的管理者会特别烦绩效面谈这个事情，觉得公司那么忙还要跟员工进行绩效面谈，真的是太浪费时间，但作为管理者你必须要认清楚一个现实。那就是正是因为你太忙，你没有时间和员工进行绩效面谈。员工的工作就会出
绩效考核指标量化的四个方向。 一、目的与背景。 为更好评价绩效考核结果，希望考核指标量化以客观准确评价员工工作表现，但制定绩效标准时往往不知如何快速制定量化指标。 二、量化的四个方向。 1. 成果量化。对工
回顾上一年企业发展，绩效考核存在问题，员工不接受且没下文。原因是指标没选好，注意以下几点。 一、不要把月季年指标混在一起，指标多杂会降低操作性。 二、绩效考核不是综合考核，不要混入不相关指标。 三、指标不要太单一，考核需多
某制造企业实施绩效监控系统，定期评估员工工作表现。通过数据分析，管理者能快速识别优秀员工和问题，及时调整资源与培训计划，提高了生产效率并降低成本。但部分员工对监控系统有抵触情绪，影响工作积极性。 改革建议如下： 一、沟通透明。让
某互联网企业采用量化指标（如用户增长率、转化率等）与主观评价（如创新能力、团队协作等）相结合的绩效管理方式。通过定期数据分析和 360 度反馈，实现对员工绩效的全面理解，提升团队整体效能。优化建议。 一、明确权重分配。依据岗位特性和组
简单提取绩效指标的三句口诀： 第一句：做什么考什么。考核指标一定是从员工的岗位职责，和工作内容当中提取的，考核的就是他自己要去做的事，这样才能保证考核的结果，是员工自己可以控制的，他才可能通过自己的工作，取得更好的成绩，以此获得奖励。
什么是 OKR 绩效管理模式，可以将其分为 O 和 KR 两个维度来看，其中 O 代表就是一个组织，或者一名员工，在未来一段时间内渴望达成的目标，而 KR 代表的是关键成果，也就是为了完成目标所必须达成的主要工作结果。比如给自己定一个目标，
什么是绩效合同？它是由员工，在绩效考核周期开始前，与公司签订的对于自身绩效达成的承诺，因此又称为绩效承诺书，签订绩效合同有一个基本前提，就是公司与员工在考核目标上达成了共识，它的作用体现在三个方面： 一、绩效合同可以让员工和企业，更加
绩效评价当中最重要的是问题分析，也就是帮助员工找到问题，并分析出产生的原因，这也是管理者，最能给予员工支持的地方，绩效分析如何开展，通常可以从四个维度来开展分析： 一、指标本身。是否存在指标设计，或者是目标值不合理的地方。 二、
从成果角度解释绩效管理体系，主要包括以下 3 个方面。 一、绩效管理制度。包含目的、适用范围、绩效管理组织及职责、考核指标、考核流程、考核结果及应用、申诉及处理等要素。作为与员工利益密切相关的制度，除必要的制度审批外，还需经过职工代表
绩效考核的结果应该如何分析？内容主要包括了十一个方面： 一、部门内绩效达标人员的名单、人数及占比。 二、部门内绩效未达标人员的名单、人数及占比。通过这两项分析，可以让你了解部门整体的绩效达成率，同时清楚哪些人在上一个考核周期是合
如何为新员工制定试用期考核目标。从考核内容来看，至少应包含三个维度： 一、能力素质目标：明确新员工试用期需掌握的具体专业知识和技能，不能是笼统概念。例如招聘专员入职后要掌握三项专业技能，像掌握特定招聘软件使用方法、独立进行面试邀约、根
绩效考核的周期一定不能太长，周期太长会出现三个问题： 一、可能导致考核不准，尤其是公司数据收集不好时，绩效结果失真严重，影响考核公平性。 二、不能及时发现和总结问题，等到问题堆积时，可能不知如何下手。 三、容易导致员工前期
某公司在实施绩效管理时，因忽略企业文化与绩效管理的融合。致使员工产生抵触情绪，影响整体绩效，企业文化未能为绩效管理提供支撑。优化建议如下。 一、文化融合。将企业文化核心价值观融入绩效管理体系，使绩效目标和评估标准与企业文化相契合，增强
绩效辅导过程中，管理者往往比较怵绩效面谈，尤其是一些专业型人才，转做管理岗位的，因为沟通不是他们的专长，但作为管理者无可回避，所以HR需要给管理者提供，沟通技巧和绩效辅导能力提升的相关培训。除了帮助管理者提升技能外，还可以通过绩效面谈工具，
进入新公司快速搭建绩效管理体系，需做好以下三件核心工作： 一、岗位分类。在深入了解公司基础上，将公司所有岗位分为管理层岗位、职能岗位和业绩岗位三类，目的是为设计对应绩效考核工具。 二、选择绩效考核工具。 1、管理层岗位：主
记住这三个试用期考核的核心原则，可以帮你规避大多数试用期用工风险。 一、快。也就是试用期考核速度要快，频率要高，千万不要等到试用期结束再考，因为本身就是招聘工作的延伸，是对新员工的进一步选拔，其目的就是通过多维度的评价，判断新员工的能
员工绩效不好责任在谁呢？大多数管理者认为是员工的问题。经实际研究调研，影响员工绩效的原因 75%来自环境因素，25%才是个人因素。不知道这个数据对于关注绩效提升的管理者有没有一点提示！谁偷走了员工的绩效，任务有没有完成，责任是在谁呢，是在管
绩效考核的结果出来了，公司问应该如何分析？绩效考核结果的分析最重要的是两个维度： 第一维度，部门绩效分析。 第二维度，个人绩效分析。 其中部门绩效分析的作用，主要用来判断部门整体绩效达成情况，帮助找出各部门下阶段工作改进的
某公司在绩效管理中因技术支持不足，数据收集、分析与报告过程繁琐低效。影响决策速度与准确性，传统手工方式无法适应现代绩效管理要求。优化建议如下。 一、引入绩效管理系统。采用先进系统自动收集、处理和分析绩效数据，提升工作效率与准确性，为决
绩效指标不是编出来的，也不是照搬照抄套用的，更不是凭空想象出来的。很多企业的hr和管理者在提取指标时，第一反应就是去套模板，经常被问到一个问题：研发人员考核应该用什么指标，销售人员考核应该用什么指标，财务人员考核又应该用什么指标等等，我咋知
主观绩效指标如何评分，是困扰很多hr的难题，推荐两种常用方法供参考： 一、直接扣分计分法：以指标的总分为基准，提前设定好差错行为，或者现象的扣分标准，每发现一例，就按标准扣减一定的分值。例如，设备维护保养质量是一个考核指标，总分是十分