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现场改善八个步骤包括：找准问题定方向、针对问题去调研、分析问题做方案、设定目标分阶段、研讨方案定动作、确定方案抓执行、持续检查常复盘和固化动作定标准。通过这些步骤，可以提高生产效率，建立长效解决机制。掌握现场改善八个步骤，打造高效率的生产车
交期总是延误，可能是你的备料管理没做好。走进车间，总能看到一番繁忙的景象，叉车穿梭于车间的通道中，工人们忙着核对物料清单，准备为新一批订单备货，但就在这看似紧张而有序的氛围中，却隐藏着不为人知的暗流。生产线的负责人焦急地询问物控员小李，这批
你知道吗？可生产性设计听起来可能很专业，但它其实关乎着我们日常生活中的每一个产品。想象一下如果一部手机或者一台电脑设计的再好，但如果生产不出来或者生产成本太高，那它还能成为我们手中的神器吗？而华为这个全球科技巨头，在可生产性设计方面可是有着
新建工厂时老板主要关注三点，第三点最重要： 一、智能化水平：老板内心都有智能制造梦，希望新工厂在智能化方面超越同行，成为当地标杆。 二、美观性：希望工厂外立面设计体现公司品牌调性，成为地标建筑，内部参观通道给客户和政府带来视觉震
生产管理不好，生产部就会成为工厂里最大的背锅侠，工厂大多数的问题都发生在生产车间，生产部门每天都很忙，但忙得茫然，因为看不到问题的症结所在，疲于应对接连不断的问题，而且无论怎么忙都改变不了背锅侠的命运，一有问题老板第一个骂的就是生产总监，生
业务和生产总是吵架，什么原因怎么办？业务部门和生产部门总是吵架，大部分是因为业务总是以插单的方式指挥生产，打乱生产节奏，虽然管理部三令五申，要严格按照 pmc 的计划安排生产，看似也有制度约束，但可能老板负责业务，一个电话过来说这个客户很重
降本增效包括四大原则、四大类目、两大体系。 一、四大原则： 第一，对成本费用只能控制，不能压制。 第二，不仅要显性降本，而且要隐性降本。 第三，从管理端降本，不要从客户端降本。 第四，从运营端降本，不要从员工身
搞懂SOP的六要素，实现SOP原来如此简单。 第一，物料名称及数量。在生产前，必须确认好，本工位所需的物料和准备的物料是否一致，数量进否准确，物料是否通过IQC的检验，当全部确认无误以后，方能上线生产。 第二，工装夹具。每天上班
在很多工厂，生产仿佛一场没有硝烟的战争，混乱是常态，效率变成了奢望，管理者天天奔波于现场处理各种异常，但总是事后解决，像极了救火队员，为什么总是这样？问题出在哪里？从生产计划的角度为你解读其中的原因和要点。 一、主生产计划的制定。当订
工厂高效运营必备的例会一览表： 一、管理变革周例会。这是最核心的一个会议，每周要召开管理周例会，可以提供一个各部门展示和比拼工作业绩的平台，让各部门的重大事情，都呈现于阳光之下，可以让管理团队养成用数据说话的好习惯。 二、高层沟
车间管理者的九个段位，一一对照，看自己达到哪个段位。 一阶主管，负责接收订单、产前准备。接到生产部下达的订单，做好车间的产前准备，确保生产有序的开展。 二阶主管，拟定计划，组织生产。加强车间生产能力的配置，做好车间生产前的各项准
怎么做好管理，怎么把管理能够做到精细化？其实作为一个工厂，每一个部门的管理人员都在想着，怎么把本部门管理好，怎么能够跟其他的部门能够做好协同，但究竟怎么样去做好精细化管理？觉得有四个方面，四个步骤。 第一步，要从管理动作入手。因为管理
优化企业生产过程管理的四大重点。 第一点，采购管理。企业在生产的准备阶段，也就是对材料的采购过程中，应该对材料的各个不同来源，进行充分的调研考察，从中选取最优质合理的材料进行采购，在严格挑选之后，也可以考虑与那些有品质有保障信誉等级高
生产主管天天盯现场仍延误交期的原因及产能负荷分析要点。 一、问题现象与原因。生产主管虽天天在现场，但交期仍常延误。原因是未提前化解产销不平衡问题，一旦遇到生产异常、急单插单就难以保证交期。 二、产能负荷分析方法。劳动密集型企业，
生产部门管理人员的绩效考核指标如何制定？生产部门是最苦最累的一个部门，它的考核效果直接影响着整个工厂的生产大动脉，无论是考核生产主管、生产经理还是班组长，按照这个思路操作，绩效考核就不会有大问题，生产部门的绩效考核指标分为两个层面：
如何避免在管理过程当中产生情绪，有三点分享： 一、改掉用情绪沟通的方式。工作中会出现各种问题，需要沟通，但类似“生产部总是不能按时交货”“来料老是不准时”“生产部经常不按计划
2024年5月24日—5月26日，姜上泉导师在泉州主讲第237期《利润空间—降本增效系统》3天2夜方案训战营。来自福建省各地市的136位企业董事长、总经理及中高层经管人员参加了3天2夜《利润空间—降本增效
生产总是打乱仗？可能是你的日计划管理没有做好。很多企业只有一个月的计划，或者是周计划，业务部门扔给车间就可以了，时间长了，车间的生产完全变成了自营式生产，日计划的目的，就是给每一个班组、每一道工序、每一个员工定下每天的工
没有利润的订单在某些情况下需要接，具体如下： 一、没有订单时：公司固定费用明确，干不干都要支出，无利润订单可分摊费用。 二、后续可能盈利：该订单虽无利润，但下一个订单或许有利润，或者服务好该客户后，其同行看到企业实力可能带来新订
什么是新质生产力？企业要如何来提高新质生产力？新质生产力于二零二三年九月份，首次提出了这样一个新的词汇，为了适应高质量发展阶段的新要求，创造性的提出了新质生产力的概念，新质生产力的特点，就是创新。比如新技术、新模式、新产业、新领域或者新动能
掌握此生产物资排查六法，物料异常减少百分之九十，一个优秀的管理者，一定是一个懂得将生产管理，由产中提至产前的人，尤其是在产前做大量的物资排查工作。 第一，订单接入时的排查。主要通过订单评审来完成，各个部门一起评审订单的技术资料、工艺参
如何在生产管理的过程中有效推行目标管理？首先，目标管理不等于简单的绩效考核，很多企业在推行目标管理的过程中，有一种吃快餐的思维，认为只要把目标跟人的收益挂钩就可以，真正一个行之有效的目标管理，需要管理者，在前期将大量的工作任务进行细化，设定
制造业工厂是流水线打法，前端问题未解决会在车间爆发，车间主任累死累活还背锅，车间现场问题主要归纳为五个方面： 一、业务部问题：业务接单不考虑工厂消化能力和计划部排产，造成插单急单，还逼计划部甚至到车间指挥生产，导致车间生产混乱。
如何制定切实可行的生产计划？这两个数据准备不可或缺，生产计划和控制，首先是基于数据的管理和控制，必然要做好生产计划和控制的数据准备。 第一，静态数据准备。需要准备和理清以下四个静态数据。 一、物料编码。需要科学定义好物料编号，确
很多企业推行全员改善会遇问题，因公司氛围不佳。推行全员改善有三个前提条件： 一、不翻旧账：全员改善中提出建议创造价值时，老板若翻旧账问前几年为何不改致损失，会打击团队积极性。 二、营造包容文化：欢迎任何人提改善问题和建议，最好让
精益的原点是拥有客户思维，客户思维核心有三点： 一、交期要快：这是重要竞争优势，要将订单快速交货，需把精益里的价值流流动起来，将点状作业方式构建成生产线，单件流是目前流动最快的作业方式。 二、品质要好：建线虽不能直接提高品质，但
生产主管天天都在现场，交期还是经常延误，看看有没有做好这件事。很多生产管理者认为，只要天天在现场，交期就会准时，实际上这样的效果不明显，为什么？因为没有提前化解产销不平衡的问题，等到生产的时候，只要遇到生产异常急单、插单，就很难保证交期如期
简要介绍两种非常流行的结构化问题解决的方法PDCA和8D，这对中小型企业家都非常的适用。PDCA方法是一个不断迭代的四步过程循环，即替换、执行、检查、行动，是一种用于过程持续改进的和结构化解决问题的方法。之所以PDCA是一种迭代的方法，是因
只要学会EOQ公式，一定可以减少呆滞品，呆滞品不管怎么洗，都是个脏东西，不管是厂家还是店面，都有呆滞品，特别是电子厂、鞋务厂、建材厂的呆滞品，会让你心寒，尤其是陶瓷厂呆滞品，少则千万元，多则上亿元，这些呆滞品的价值几乎是腰斩、膝斩甚至脚斩，
做好这五个把控，订单准交问题减少90%。 一、订单资料的把控。当业务部门接到订单的时候，首先要查看订单数量，判断订单是属于常规订单，还是非常规订单，非常规订单要对产品参数、技术要求、工艺要求、品质要求、包装要求等方面进行确认，业务部门