某公司推行绩效管理时出现形式主义倾向,虽有详细考核表格和流程。但实际考核走过场,未真实反映员工工作表现,导致员工对其失去信心、工作积极性下降。 一、明确考核目的。重申绩效管理旨在提升员工绩效和组织效率,而非单纯填表打分。 二、强
从成果角度解释绩效管理体系,主要包括以下 3 个方面。 一、绩效管理制度。包含目的、适用范围、绩效管理组织及职责、考核指标、考核流程、考核结果及应用、申诉及处理等要素。作为与员工利益密切相关的制度,除必要的制度审批外,还需经过职工代表
做好绩效面谈,员工的问题会减少百分之八十。很多的管理者会特别烦绩效面谈这个事情,觉得公司那么忙还要跟员工进行绩效面谈,真的是太浪费时间,但作为管理者你必须要认清楚一个现实。那就是正是因为你太忙,你没有时间和员工进行绩效面谈。员工的工作就会出
某公司绩效评估后虽发现员工和团队绩效短板,但因改进措施执行不力、缺乏持续跟踪反馈,导致绩效改进缓慢。优化建议如下。 一、明确改进目标与计划。针对绩效问题与员工共同制定具体、可量化的改进目标与计划,明确责任人与完成时间。 二、强化
某制造企业实施绩效监控系统,定期评估员工工作表现。通过数据分析,管理者能快速识别优秀员工和问题,及时调整资源与培训计划,提高了生产效率并降低成本。但部分员工对监控系统有抵触情绪,影响工作积极性。 改革建议如下: 一、沟通透明。让
年底时,很多老板会悄悄给员工签署 PIP(绩效改进计划)。PIP 表面上是公司进行内部优化激励、帮助员工成长的方式,实则可能是公司认为员工去年表现一般,准备提前收集证据以便零赔偿金合法裁员。面对 PIP,打工人应这样做: 一、谨慎对待
绩效考核的结果出来了,公司问应该如何分析?绩效考核结果的分析最重要的是两个维度: 第一维度,部门绩效分析。 第二维度,个人绩效分析。 其中部门绩效分析的作用,主要用来判断部门整体绩效达成情况,帮助找出各部门下阶段工作改进的
有绩效考核是不是就意味着可以放松或者不要日常管理了?这是很多 hr 或者管理者都存在的一个认知误区,答案是万万不能。绩效考核因为往往会和薪酬挂钩,确实在一定程度上可以提高员工工作的自主性,同时绩效指标也可以更加清晰准确地为员工工作指引方向,
在绩效评价时,管理者可能有意或无意犯下一些错误倾向: 一、光环化倾向。将考核者的某一优点或缺点扩大,以偏概全,要么一好百好,要么一无是处,这种倾向,往往反映管理者凭个人印象考核下属。 二、宽容化或者严格化倾向。前者是考核中不敢负
在制定公司绩效奖惩机制时,要注意以下五个核心原则: 一、目标设置科学合理。目标不能过低,否则不经过努力就能达到,会增加企业负担;也不能过高,若员工再努力都无法达到,就不会努力,绩效管理会失败。 二、避免以惩罚为目的。不要以惩罚实
绩效考核指标量化的四个方向。 一、目的与背景。 为更好评价绩效考核结果,希望考核指标量化以客观准确评价员工工作表现,但制定绩效标准时往往不知如何快速制定量化指标。 二、量化的四个方向。 1. 成果量化。对工
什么是绩效合同?它是由员工,在绩效考核周期开始前,与公司签订的对于自身绩效达成的承诺,因此又称为绩效承诺书,签订绩效合同有一个基本前提,就是公司与员工在考核目标上达成了共识,它的作用体现在三个方面: 一、绩效合同可以让员工和企业,更加
主观绩效指标应该如何考核才能更准确?行为锚定等级评价法可解决这一难题,其操作主要分为三步: 一、建立评价标准。给要考核的主观指标建立一个由若干行为等级组成的体系。需注意两点: 1、标准中每个等级描述的是可实际观测的行为。
一、绩效考核流于形式。管理层和人力资源部门为了考核而考核,每个月到了要统计的时候。大家就一起演戏,然后年底发奖金的时候,人力资源部门就发一堆表格下去,每个部门开始打分。至于怎么打不知道,于是就你好我好大家好,这次给我打高点,下次给他打高点。
小公司千万不要随便搞绩效,小公司过去往往都比较随意,基本上是没有怎么管理。所以很多老板多少会对绩效有很大的期待,没搞过绩效的以为大公司能做起来都是因为绩效做得好。于是很多老板就会觉得你不听话是吧,搞绩效;你执行力不强,搞绩效;一旦没业绩,也
中小企业绩效考核存在的问题及解决方法。 一、中小企业绩效考核存在的问题。 1. 方案不合理。很多小企业绩效考核方案大而全,照搬大企业,采用部门领导给员工打分的方式。小企业工作分工和工作量定额不清楚,可量化定性指标有限,
很多管理者存在错误认知,认为绩效提升就意味着员工成长,实际上二者不一定划等号。以自身为例,曾因部门成员少而拼命加班,绩效虽提升,但个人成长停滞。很多管理者在绩效管理中只关注目标达成,忽视员工成长,还误以为给员工压担子是培养,实则适得其反。
绩效指标不是编出来的,也不是照搬照抄套用的,更不是凭空想象出来的。很多企业的hr和管理者在提取指标时,第一反应就是去套模板,经常被问到一个问题:研发人员考核应该用什么指标,销售人员考核应该用什么指标,财务人员考核又应该用什么指标等等,我咋知
什么是 OKR 绩效管理模式,可以将其分为 O 和 KR 两个维度来看,其中 O 代表就是一个组织,或者一名员工,在未来一段时间内渴望达成的目标,而 KR 代表的是关键成果,也就是为了完成目标所必须达成的主要工作结果。比如给自己定一个目标,
主观绩效指标如何评分,是困扰很多hr的难题,推荐两种常用方法供参考: 一、直接扣分计分法:以指标的总分为基准,提前设定好差错行为,或者现象的扣分标准,每发现一例,就按标准扣减一定的分值。例如,设备维护保养质量是一个考核指标,总分是十分
绩效评价当中最重要的是问题分析,也就是帮助员工找到问题,并分析出产生的原因,这也是管理者,最能给予员工支持的地方,绩效分析如何开展,通常可以从四个维度来开展分析: 一、指标本身。是否存在指标设计,或者是目标值不合理的地方。 二、
在进行管理时,对于公司人员并非都要进行考核。 一、公司人群中,有 10% 的人是混日子的,对这类人怎么考核都难以出业绩,只需用绩效管理制度淘汰他们。 二、还有 10% - 20% 是相当优秀的,不考核他们也能创造好业绩,过度考核
员工绩效不好责任在谁呢?大多数管理者认为是员工的问题。经实际研究调研,影响员工绩效的原因 75%来自环境因素,25%才是个人因素。不知道这个数据对于关注绩效提升的管理者有没有一点提示!谁偷走了员工的绩效,任务有没有完成,责任是在谁呢,是在管
某公司在绩效管理中因技术支持不足,数据收集、分析与报告过程繁琐低效。影响决策速度与准确性,传统手工方式无法适应现代绩效管理要求。优化建议如下。 一、引入绩效管理系统。采用先进系统自动收集、处理和分析绩效数据,提升工作效率与准确性,为决
某公司在绩效评估时过于依赖上级主观评价,忽视员工实际工作表现与成果。致使员工不满、团队氛围紧张,暴露出评估过程透明度与公正性缺失问题。优化建议如下。 一、构建多元化评估体系。涵盖上级、同事、下属及自我评估等,使评估结果更全面客观。
在当前经济环境下,企业面临业绩增长困境时,绩效考评机制的作用值得思考。以客户所在行业为例,其传统业务大幅下滑,此时改变销售团队激励机制等绩效手段已难以拉动销售。企业应首要思考增长动力与潜力,以及组织转型如何适应外部经营环境,用组织能力的确定
绩效考核作为绩效管理的一部分,在执行时有以下注意要点 一、目标关联战略。确保员工实施目标与公司战略紧密相关,且能支撑上级领导的 KPI。 二、及时反馈沟通。增加与员工绩效反馈的沟通频率,不能仅用一套数据公式让员工了解绩效,要确保
销售业绩岗位的绩效考核设计有三个要点: 一、采用业绩提成加月度工作计划考核的方式。 二、业绩提成与本人收入挂钩,月度工作计划考核不与本人收入挂钩。 三、月度工作计划考核与绩效额外奖励挂钩,表现优异员工有额外绩效奖励,表现欠
绩效辅导过程中,管理者往往比较怵绩效面谈,尤其是一些专业型人才,转做管理岗位的,因为沟通不是他们的专长,但作为管理者无可回避,所以HR需要给管理者提供,沟通技巧和绩效辅导能力提升的相关培训。除了帮助管理者提升技能外,还可以通过绩效面谈工具,
在做绩效考核时要考虑如何保证公平公正。 一、要做到公平公正,首先考核指标包括 KPI 数量指标、GS 过程事件行为指标以及 KCI 素质指标,且指标要确定。 二、其次,公平的方式涉及能力、任务、职级等方面,本身存在权限区别,但在