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制造业工厂是流水线打法，前端问题未解决会在车间爆发，车间主任累死累活还背锅，车间现场问题主要归纳为五个方面： 一、业务部问题：业务接单不考虑工厂消化能力和计划部排产，造成插单急单，还逼计划部甚至到车间指挥生产，导致车间生产混乱。
很多工厂做 5S 未固化成果，原因是没掌握搭建方法。5S 管理体系搭建分两个阶段： 一、设计 5S 阶段： 1、通过一系列活动，如寻宝活动、三定三要素活动、管理者清扫活动、工具箱 PK 活动、两源改善活动等（约十几个活动），大约
新建工厂时老板主要关注三点，第三点最重要： 一、智能化水平：老板内心都有智能制造梦，希望新工厂在智能化方面超越同行，成为当地标杆。 二、美观性：希望工厂外立面设计体现公司品牌调性，成为地标建筑，内部参观通道给客户和政府带来视觉震
2024年5月24日—5月26日，姜上泉导师在泉州主讲第237期《利润空间—降本增效系统》3天2夜方案训战营。来自福建省各地市的136位企业董事长、总经理及中高层经管人员参加了3天2夜《利润空间—降本增效
生产总是打乱仗？可能是你的日计划管理没有做好。很多企业只有一个月的计划，或者是周计划，业务部门扔给车间就可以了，时间长了，车间的生产完全变成了自营式生产，日计划的目的，就是给每一个班组、每一道工序、每一个员工定下每天的工
做好生产管理一定要知道的三个原则，一旦悟透了，生产管理就不会有大问题。 一、量化管理原则。大部分管理者都有凭感觉说话的习惯，比如用很差、很好、一般般、加强、提升、夯实、完善等词。请记住管理必须用数据说话，比如不要老是说生产效率低、品质
如何制定切实可行的生产计划？这两个数据准备不可或缺，生产计划和控制，首先是基于数据的管理和控制，必然要做好生产计划和控制的数据准备。 第一，静态数据准备。需要准备和理清以下四个静态数据。 一、物料编码。需要科学定义好物料编号，确
生产主管天天都在现场，交期还是经常延误，看看有没有做好这件事。很多生产管理者认为，只要天天在现场，交期就会准时，实际上这样的效果不明显，为什么？因为没有提前化解产销不平衡的问题，等到生产的时候，只要遇到生产异常急单、插单，就很难保证交期如期
如何利用精益思想提升企业效率。在企业里可以看到很多固定资产浪费的情况，如库存规模越来越大，仓库面积不断的扩大，特别是很多快速发展中的企业，甚至要向外租赁很大面积的仓库来做缓冲，但是却从来没有考虑自身内部仓库的优化。由于先进先出的问题，一码多
许多工厂搞自动化生产线却未达提升效率目的，多是用于客户宣传，若要导入自动化生产线，需解决以下五方面问题： 一、供应商来料品质一致性：如螺丝时好时坏易卡料，影响生产线效率。 二、工装制作能力提升：导入时需配套众多工装夹具模具，要能
很多工厂反复做 5S 但结果未固化，原因是没找到 5S 原点，找不到原点的 5S 没有意义，5S 原点可用五个词语清楚： 一、整理的原点是空间，要把不要的物品彻底清理出现场，哪怕头发丝大小的东西都不留，按此标准做会释放大量空间。
你知道吗？可生产性设计听起来可能很专业，但它其实关乎着我们日常生活中的每一个产品。想象一下如果一部手机或者一台电脑设计的再好，但如果生产不出来或者生产成本太高，那它还能成为我们手中的神器吗？而华为这个全球科技巨头，在可生产性设计方面可是有着
精益的原点是拥有客户思维，客户思维核心有三点： 一、交期要快：这是重要竞争优势，要将订单快速交货，需把精益里的价值流流动起来，将点状作业方式构建成生产线，单件流是目前流动最快的作业方式。 二、品质要好：建线虽不能直接提高品质，但
什么是新质生产力？企业要如何来提高新质生产力？新质生产力于二零二三年九月份，首次提出了这样一个新的词汇，为了适应高质量发展阶段的新要求，创造性的提出了新质生产力的概念，新质生产力的特点，就是创新。比如新技术、新模式、新产业、新领域或者新动能
面对订单多、批次数量少、质量要求严、交期短的情况，可从以下五个方面改善或突破。 一、是日计划要精细，包括每天、车间、班组计划以及每个员工岗位任务。 二、是日备料要充足，依据日计划提前做好备料且逐一排查。 三、是日协调要及时
没有利润的订单在某些情况下需要接，具体如下： 一、没有订单时：公司固定费用明确，干不干都要支出，无利润订单可分摊费用。 二、后续可能盈利：该订单虽无利润，但下一个订单或许有利润，或者服务好该客户后，其同行看到企业实力可能带来新订
降本增效包括四大原则、四大类目、两大体系。 一、四大原则： 第一，对成本费用只能控制，不能压制。 第二，不仅要显性降本，而且要隐性降本。 第三，从管理端降本，不要从客户端降本。 第四，从运营端降本，不要从员工身
很多企业推行全员改善会遇问题，因公司氛围不佳。推行全员改善有三个前提条件： 一、不翻旧账：全员改善中提出建议创造价值时，老板若翻旧账问前几年为何不改致损失，会打击团队积极性。 二、营造包容文化：欢迎任何人提改善问题和建议，最好让
在很多工厂，生产仿佛一场没有硝烟的战争，混乱是常态，效率变成了奢望，管理者天天奔波于现场处理各种异常，但总是事后解决，像极了救火队员，为什么总是这样？问题出在哪里？从生产计划的角度为你解读其中的原因和要点。 一、主生产计划的制定。当订
如何避免在管理过程当中产生情绪，有三点分享： 一、改掉用情绪沟通的方式。工作中会出现各种问题，需要沟通，但类似“生产部总是不能按时交货”“来料老是不准时”“生产部经常不按计划
搞懂SOP的六要素，实现SOP原来如此简单。 第一，物料名称及数量。在生产前，必须确认好，本工位所需的物料和准备的物料是否一致，数量进否准确，物料是否通过IQC的检验，当全部确认无误以后，方能上线生产。 第二，工装夹具。每天上班
怎么做好管理，怎么把管理能够做到精细化？其实作为一个工厂，每一个部门的管理人员都在想着，怎么把本部门管理好，怎么能够跟其他的部门能够做好协同，但究竟怎么样去做好精细化管理？觉得有四个方面，四个步骤。 第一步，要从管理动作入手。因为管理
在一家繁忙的工厂里，生产线本应该行云流水般的高效运转，但往往会陷入到生产异常频发的困境里面去，车间内机器的轰鸣声，夹杂着不时响起的警报声，打破了正常的生产秩序。首先原料供应区的混乱，由于供应链上游的问题，原本应该按时到达的物料频繁地出现短缺
许多领导想在公司推行改善却因不知从何抓起而走弯路、花冤枉钱，工厂做改善需按以下四个阶段顺序实施： 一、作业改善阶段：包括员工动作、生产线平衡、物料摆放等方面，如同拧湿毛巾，初期做好作业改善就能获得较大收益，此阶段涉及精益生产中的七大浪
在很多生产企业中，会提到提高产品直通率以及优化产品投入产出的问题，这涉及品质管理核心，与审核流程和一次交易合格率直接相关，是品质控制问题。例如投入 100 个产品，最终产出 95 个合格品，投入产出率体现差异，直通率是从品质管控数据中提炼的
没有利润的订单，工厂该不该接？如果工厂没有订单的情况下，只要不亏本甚至是少亏一点，都要接，但是有一个前提，就是一定要构建好工厂的产品结构金字塔。金字塔从上到下分别是塔尖、塔腰和塔基部分。 一、塔尖是量小价优的产品，要展现技术、体现品牌
交期总是延误，可能是你的备料管理没做好。走进车间，总能看到一番繁忙的景象，叉车穿梭于车间的通道中，工人们忙着核对物料清单，准备为新一批订单备货，但就在这看似紧张而有序的氛围中，却隐藏着不为人知的暗流。生产线的负责人焦急地询问物控员小李，这批
工厂要做好订单结案工作，为每一个订单画上完美的句号。在生产的每一个循环里，当一个订单的最后一个产品下线，一件至关重要却往往被忽略的工作需要展开，那就是订单结案。 第一，要做的是物料的精准复盘，每一种材料在这一个订单的用量和损耗都应该记
许多企业想通过精益生产降低制造车间成本来实现降本增效，但这并非根本，企业降本增效的根本在于研发和工艺部门，而非制造部门，企业降本增效要记住以下三句话： 一、研发是规划成本：研发费用占公司整体费用的 4%，却决定着产品成本的 60%。
管理不是简单的说教，而是靠动作来改变工作习惯，说教往往侧重于理论知识的传授，或道德观念的灌输，它作用于人的意识层面，即人们知道应该怎么做，然而在管理实践中，仅仅知道是远远不够的，让员工从意识到习惯的转变，你的管理才能长期有效。以提高产品品质