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<p>工厂ERP与MES的区别，很多工厂老板说我已经买了ERP系统，有生产管理模块，不需要MES系统，这其实是个误区。<br /> 1、ERP系统是企业资源计划，包含：销售、财务、库存、采购、MRP运算、生产、工资的...
业务和生产总是吵架，什么原因怎么办？业务部门和生产部门总是吵架，大部分是因为业务总是以插单的方式指挥生产，打乱生产节奏，虽然管理部三令五申，要严格按照 pmc 的计划安排生产，看似也有制度约束，但可能老板负责业务，一个电话过来说这个客户很重
如何利用精益思想提升企业效率。在企业里可以看到很多固定资产浪费的情况，如库存规模越来越大，仓库面积不断的扩大，特别是很多快速发展中的企业，甚至要向外租赁很大面积的仓库来做缓冲，但是却从来没有考虑自身内部仓库的优化。由于先进先出的问题，一码多
非常规订单的评审要关注哪几个问题？如何做好非常规订单的评审？这个问题的答案，其实有很多种，但简明扼要的去概括下来，就是这四个问题弄清楚，非常规订单，也能按时满足客户的交期要求。 第一个问题，客户的要求是什么？经常在工厂里面发现，产线上
生产部门管理人员的绩效考核指标如何制定？生产部门是最苦最累的一个部门，它的考核效果直接影响着整个工厂的生产大动脉，无论是考核生产主管、生产经理还是班组长，按照这个思路操作，绩效考核就不会有大问题，生产部门的绩效考核指标分为两个层面：
面对订单多、批次数量少、质量要求严、交期短的情况，可从以下五个方面改善或突破。 一、是日计划要精细，包括每天、车间、班组计划以及每个员工岗位任务。 二、是日备料要充足，依据日计划提前做好备料且逐一排查。 三、是日协调要及时
2024年5月24日—5月26日，姜上泉导师在泉州主讲第237期《利润空间—降本增效系统》3天2夜方案训战营。来自福建省各地市的136位企业董事长、总经理及中高层经管人员参加了3天2夜《利润空间—降本增效
掌握此生产物资排查六法，物料异常减少百分之九十，一个优秀的管理者，一定是一个懂得将生产管理，由产中提至产前的人，尤其是在产前做大量的物资排查工作。 第一，订单接入时的排查。主要通过订单评审来完成，各个部门一起评审订单的技术资料、工艺参
现场管理者必须具备的两个思维，做到了你也是管理高手。 一、管理动作，现场落实。对于生产型的企业，无论多大的规模，解决问题一定要到现场去落实，哪里有问题就到哪里去，到现场就是到问题当中去，比如生产主管落实生产计划，需要每个小时最多不要超
工厂要做好订单结案工作，为每一个订单画上完美的句号。在生产的每一个循环里，当一个订单的最后一个产品下线，一件至关重要却往往被忽略的工作需要展开，那就是订单结案。 第一，要做的是物料的精准复盘，每一种材料在这一个订单的用量和损耗都应该记
什么是新质生产力？企业要如何来提高新质生产力？新质生产力于二零二三年九月份，首次提出了这样一个新的词汇，为了适应高质量发展阶段的新要求，创造性的提出了新质生产力的概念，新质生产力的特点，就是创新。比如新技术、新模式、新产业、新领域或者新动能
搞懂SOP的六要素，实现SOP原来如此简单。 第一，物料名称及数量。在生产前，必须确认好，本工位所需的物料和准备的物料是否一致，数量进否准确，物料是否通过IQC的检验，当全部确认无误以后，方能上线生产。 第二，工装夹具。每天上班
你知道吗？可生产性设计听起来可能很专业，但它其实关乎着我们日常生活中的每一个产品。想象一下如果一部手机或者一台电脑设计的再好，但如果生产不出来或者生产成本太高，那它还能成为我们手中的神器吗？而华为这个全球科技巨头，在可生产性设计方面可是有着
许多企业想通过精益生产降低制造车间成本来实现降本增效，但这并非根本，企业降本增效的根本在于研发和工艺部门，而非制造部门，企业降本增效要记住以下三句话： 一、研发是规划成本：研发费用占公司整体费用的 4%，却决定着产品成本的 60%。
如何避免在管理过程当中产生情绪，有三点分享： 一、改掉用情绪沟通的方式。工作中会出现各种问题，需要沟通，但类似“生产部总是不能按时交货”“来料老是不准时”“生产部经常不按计划
做好这五个把控，订单准交问题减少90%。 一、订单资料的把控。当业务部门接到订单的时候，首先要查看订单数量，判断订单是属于常规订单，还是非常规订单，非常规订单要对产品参数、技术要求、工艺要求、品质要求、包装要求等方面进行确认，业务部门
精益的原点是拥有客户思维，客户思维核心有三点： 一、交期要快：这是重要竞争优势，要将订单快速交货，需把精益里的价值流流动起来，将点状作业方式构建成生产线，单件流是目前流动最快的作业方式。 二、品质要好：建线虽不能直接提高品质，但
生产总是打乱仗？可能是你的日计划管理没有做好。很多企业只有一个月的计划，或者是周计划，业务部门扔给车间就可以了，时间长了，车间的生产完全变成了自营式生产，日计划的目的，就是给每一个班组、每一道工序、每一个员工定下每天的工
如何在生产管理的过程中有效推行目标管理？首先，目标管理不等于简单的绩效考核，很多企业在推行目标管理的过程中，有一种吃快餐的思维，认为只要把目标跟人的收益挂钩就可以，真正一个行之有效的目标管理，需要管理者，在前期将大量的工作任务进行细化，设定
很多企业推行全员改善会遇问题，因公司氛围不佳。推行全员改善有三个前提条件： 一、不翻旧账：全员改善中提出建议创造价值时，老板若翻旧账问前几年为何不改致损失，会打击团队积极性。 二、营造包容文化：欢迎任何人提改善问题和建议，最好让
制造业工厂是流水线打法，前端问题未解决会在车间爆发，车间主任累死累活还背锅，车间现场问题主要归纳为五个方面： 一、业务部问题：业务接单不考虑工厂消化能力和计划部排产，造成插单急单，还逼计划部甚至到车间指挥生产，导致车间生产混乱。
优化企业生产过程管理的四大重点。 第一点，采购管理。企业在生产的准备阶段，也就是对材料的采购过程中，应该对材料的各个不同来源，进行充分的调研考察，从中选取最优质合理的材料进行采购，在严格挑选之后，也可以考虑与那些有品质有保障信誉等级高
很多工厂反复做 5S 但结果未固化，原因是没找到 5S 原点，找不到原点的 5S 没有意义，5S 原点可用五个词语清楚： 一、整理的原点是空间，要把不要的物品彻底清理出现场，哪怕头发丝大小的东西都不留，按此标准做会释放大量空间。
生产管理不好，生产部就会成为工厂里最大的背锅侠，工厂大多数的问题都发生在生产车间，生产部门每天都很忙，但忙得茫然，因为看不到问题的症结所在，疲于应对接连不断的问题，而且无论怎么忙都改变不了背锅侠的命运，一有问题老板第一个骂的就是生产总监，生
工厂的业务和生产不建议由同一个直属领导来管，原因如下： 一、业务部和生产部的立场不同。生产部门追求规模效应，希望都是大单，讨厌急单、差单和订单变来变去；业务部门则认为有奶便是娘，大单小单都要接，认为客户就是上帝，希望生产部门能尽快交付
如何制定切实可行的生产计划？这两个数据准备不可或缺，生产计划和控制，首先是基于数据的管理和控制，必然要做好生产计划和控制的数据准备。 第一，静态数据准备。需要准备和理清以下四个静态数据。 一、物料编码。需要科学定义好物料编号，确
许多领导想在公司推行改善却因不知从何抓起而走弯路、花冤枉钱，工厂做改善需按以下四个阶段顺序实施： 一、作业改善阶段：包括员工动作、生产线平衡、物料摆放等方面，如同拧湿毛巾，初期做好作业改善就能获得较大收益，此阶段涉及精益生产中的七大浪
降本增效包括四大原则、四大类目、两大体系。 一、四大原则： 第一，对成本费用只能控制，不能压制。 第二，不仅要显性降本，而且要隐性降本。 第三，从管理端降本，不要从客户端降本。 第四，从运营端降本，不要从员工身
没有利润的订单在某些情况下需要接，具体如下： 一、没有订单时：公司固定费用明确，干不干都要支出，无利润订单可分摊费用。 二、后续可能盈利：该订单虽无利润，但下一个订单或许有利润，或者服务好该客户后，其同行看到企业实力可能带来新订
没有利润的订单，工厂该不该接？如果工厂没有订单的情况下，只要不亏本甚至是少亏一点，都要接，但是有一个前提，就是一定要构建好工厂的产品结构金字塔。金字塔从上到下分别是塔尖、塔腰和塔基部分。 一、塔尖是量小价优的产品，要展现技术、体现品牌
生产主管天天盯现场仍延误交期的原因及产能负荷分析要点。 一、问题现象与原因。生产主管虽天天在现场，但交期仍常延误。原因是未提前化解产销不平衡问题，一旦遇到生产异常、急单插单就难以保证交期。 二、产能负荷分析方法。劳动密集型企业，