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传统的老板采用层级分明的组织结构，强调标准控制和规则。但层级组织很难做到位，也很难有高度的一致性和标准化，很多情况下还处于人治的状态。中小企业体现的是机动灵活，很难做到像大企业一样的管控能力。如果强行实施管控，不但没有管好公司，还遏制了员工
首先必须认清，我们已经到了一定要转型变革的时代。从两个维度来看，一个是人口红利已经丧失，高老龄化和低出生率的错位，让我们进入了人才红利的阶段。另一个就是从粗放型增长市场，进入精细化管理发展阶段。你过去所有的市场经验和做法可能都已经无法奏效，
当今，中小企业转型升级已经成为必然，但在很多细分领域，都只是想法和口号，其实并不是没有好的思路和方案，往往是在实际落地时，由于来自行业或者企业内部的阻力巨大，让很多企业都转型夭折，半途而废。传统产业的数字化转型更是国家发展战略的方向，但是最
我们知道组织变革是一把双刃剑，很多人认为组织如果不能持续变革，就会走向灭亡。但事实上，很多企业也是因为变革失败后增加了企业灭亡的速度。谈到组织变革前，我们应该先思考一个问题，什么才是一个好的组织？好的组织应该是一个协调统一的系统，每个组件之
企业经营中的变化、成功和失败越来越迅速，这与环境的变化、经济的全球化以及技术与互联网的高速发展密不可分。而创新的本质，就是动荡、随机和交互式的学习过程，链接全球知识资源网络，以适应客户终端千变万化的需求。 创新是创新者或者说进攻者
颠覆性增长（Disruptive Growth）作为一种打破常规的生意增长法，其评价可以从多个维度进行。以下是对颠覆性增长的详细评价： 一、定义与起源 颠覆性增长源自创新理论的奠基人约瑟夫·熊彼特的思想，并由田牧远
如果你要真搞三项制度改革，有一个问题很棘手，而且这个问题你是躲不过去的，就是干部能上能下，收入能多能少和能进能出，我就问你谁上谁下，谁的多谁的少，谁进谁出。也就是说你需要一系列的标准来进行衡量，我问你这个标准是什么？就是你要有一套客观的、量
我们的学习要敢于触碰企业的变革和企业的发展战略。分享一个管理学的公式，变革等于质量乘以认同程度。我们讲很多单位我们都在变革，都在进行调整，都在有变化。但是我们有发现变革成功的，实际上寥寥无几，数量不多，变革要取得成功，我们要看到两个方面的因
如果你从单个的政策的角度来出发，可能你很难理解本轮国企改革，因为什么呢？因为政策以及配套的文件太多了。如果你从点来出发，可能你很难进行梳理，很难进行总结，但是如果你从宏观层面来看，你会发现本轮国企改革的脉络是非常清晰的。本轮国企改革的顶层架
当前，大家都在谈转型变革的问题，那么对中国企业而言，这其中最难的难点是什么？我认为难点来自于中国企业过去成长的惯性。中国企业在长时间的发展过程中，始终是按照某种逻辑，按照某种曲线在发展的，并且已经形成了习惯。而习惯了某种行为方式以后，人
现在很多企业在企业发展到一定阶段之后，走到了下一个平台期的时候，就会提到一个说法，叫做内部创业，或者说叫二次创业。在这种话题之下，我们要重点关注到的问题是什么呢？其实有三个非常需要我们重点去关注的。 1、是在于大家意识的激发。很多企业
一个人能够做到自我的批评、自我的革命、自我的反省、自我的进化，说明这个人很了不起。作为一个组织能够做到自我的变革，改掉已有的一些固化的思维方式，其实是非常困难的。可以说，一些组织协同关系很差，只有自己的利益山头林立，没有一种协同关系，新的东
研发管理变革的四个原则，任正非在管理的灰度一文中就明确提出，管理变革要坚持的七个坚决反对。一坚决反对完美主义。二坚决反对繁琐哲学。三坚决反对盲目创新。四坚决反对没有全局效益提升的局部优化。五坚决反对没有全局观的干部主导变革。六坚决反对没有业
传统实体企业在数字化升级的过程中，可能会面临以下痛点。 1、技术难题。许多传统实体企业的数字化升级需要投资大量的信息技术和数据，例如人工智能、大数据分析、物联网等技术。然而，这些技术通常需要获得专业的知识和技能，公司内部可能没有这方面
随着经济环境的改变，疫情的常态化，外部商业环境的竞争加剧，所有人的处境都变得很困难。这个时候压到企业的最后一根稻草，往往不是来自于外界的压力，而是内部的不稳定因素。所以越是这个时候，作为管理者，我们与其抱怨环境，不如内部改革，其中有三个组织
现在我们到很多企业去通过设计帮助大家转型和升级，往往内部的人对于变革产生了四个关键的抵触情绪，我们一定要像心理疗愈师一样去解决它，这四个词是，别扭、难、不会做、变革导致效率变差，我们如何破解呢？ 1、是别扭。当他别扭的时候，一定是没有
连锁零售企业做出的各种各样提升销售，提升业绩的措施当中，如果这个措施不坚持30天的话，它是不会产生根本的变化和效果的。如今连锁零售企业都做了很多业务改革，也做了很多提升业绩，提升销售的各种各样的措施。但是真的给企业带来了持续性的效果。没有这
从前咱们国企改革的主要目标，是国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强这四个能力。但是现在咱们的国企改革的主要目标已经更新，围绕全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力以及抗风险能力这个能力，国有经济的市场化竞争也都创新力已经
作者：张大力 方向：经营规律思考 昨天早晨，我在散步的时候听一位策划大师录制的《孙子兵法》，其中一篇介绍了主帅焦虑的话题，略有同感，然细思极恐。历史战事凶险，现代商战暗流涌动。焦虑便是开始。 说赵王过于
古有结绳记事，现有非常丰富的数学科学体系。随着新一代数字化技术的发展，“数字”更成为企业发展的核心生产要素，企业数字化转型成为企业变革和发展的核心动力。 企业数字化转型不是信息化技术的简单升级，而是以数
企业变革相关内容，强调不要让企业变革成为老板的独角戏，具体如下。 一、结合业务，找准切入点。变革和转型要融入正常运营节奏，不能与运营脱节。它是一个持续过程，涉及业务、组织、人员和文化等方面的调整。要通过业务落地让大家感受变革的好处，不
创新跟改革的前提是什么呢？其实创新和改革的前提是一定要能够创造出增量的利益来。如果不能够创造出增量的利益来，那这个创新跟改革事实上是没有动力的。大家想一想，不能创造出增量利益意味着什么？意味着我们改来改去是在动存量的利益，对吧？存量的利益事
美的集团是如何实现数字化运营的？ 以下案例描述了美的集团实现数字化运营的过程，希望给有意愿做数字化转型的企业做参考： —1— &
企业家们陷入“黑天鹅”的困境中，脚下的旧大陆已经瓦解，一场迈向新大陆的大规模迁徙就在眼前。 技术—经济范式迁移是后发经济体从追赶跃迁至领先行列的机会窗口，当前正在发生的这场基于新一代信息技术
OD落伍了，OD2.0来了 原创 高洪波 曾经风光无限的组织发展（OD），在英美等西方国家正处于迷茫、徘徊和举步维艰的尴尬境地，“作茧自缚”70载竟不知所措，遂被边缘化乃至于走向消亡。
我们来聊关于转型升级的问题，很多企业都在讲转型升级，我们接下来聚焦来讲转型。有的时候我们会来看说，这个企业它转型了，我要去学习一下，或者说那个企业转型很成功，我也要去借鉴一下，关于转型，其实我们还是需要做一个很清晰的界定。因为不同公司的转型
为什么99%的公司都会转型失败？因为基因不对，昨天成功的经验就是明天转型的绊脚石。什么是公司的基因，拆解开来就是三个东西，价值观、流程和资源。 1、是价值观，价值观就是什么都会错，可是这个一定不会错，但是真的不会错吗？郭士纳带领IBM
把生意重做一遍的四大步骤 刷新品牌价值的十二大步骤 成为新一代王者的六大发力点 完成数字化进化的五个步骤 赛道进化的五种选择 从内卷到刚需的产品升级模型 颠覆性增长的三大要素
我相信2022年，在我们所有的企业人心中，都是非常难忘的一年。几乎所有的企业现在都在做变革，都在折腾。但是折腾和变革中，大家一定要掌握一个专业词汇，叫变革管理就是change，变革要有management，要有管理，三个管理要素送给大家。
目前，大多数企业流程体系建设的现状经常是，对流程制定逻辑认知有误区，认为流程节点越全面越好，全方位控制风险但却丢了效率；流程制定能力有缺陷，要么流程不闭环，要么与其他流程重叠，要么制定过程不严谨，要么政出多门【各部门私自制定流程并执行，不备