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任职资格能力评估的四个维度。 一、背景与目的。 1. 在进行任职资格体系搭建时，需设置合理能力评估标准，这就需要梳理能力表现维度，任职资格能力评估一般包含四个维度。 二、四个评估维度内容。 1.
hr 是企业绩效管理中重要的角色，在绩效管理中应发挥以下作用： 一、绩效管理的策划人。hr 需要策划企业推行绩效管理的所有内容和推进程序，不是简单制定制度和制作考核表，而是设计绩效管理体系构建的蓝图。包括明确企业的绩效管理理念、承接企
某电商平台采用灵活用工模式应对季节性订单高峰，但业务扩张时面临管理复杂度和法律风险增加、劳动关系模糊、培训不足致服务质量不一等问题。优化建议如下。 一、明确法律定位与合规管理。确定灵活用工法律定位，保证合同协议符合劳动法规，建立合规审
如果被降薪了，以下五种情况才是合法合规的： 一、公司已与你书面协商一致。 二、口头协商后，你一个月内没有提出异议。 三、因你不胜任工作，公司给你调岗，且公司要拿出不胜任的相关证明。 四、试用期满，证明你不能从事原来岗
苏州一家企业辞退十年老员工时，因离职面谈没谈好，员工感觉受委屈屈辱，花两年打官司后胜诉，公司赔了 25 万。离职面谈需注意以下要点。 一、不能让员工惊讶。若员工对被面谈感到意外，会难以接受结果，易出事故。 二、不要伤害员工尊严。
空降人力资源经理要在新公司迅速站稳脚跟，可从以下五个方面着手。 一、坚守原则。要有做人的底线，不踩红线，不利用职权谋取私利，不损害公司利益，否则会被人质疑人品，难以获得他人配合。 二、解决难题。搞定别人搞不定的事情，在面对棘手工
你还在为员工越来越雇不起、用工风险越来越高头疼吗？企业用工形式其实已经在悄然发生变化。关于灵活用工，关于除全职雇佣用工之外的多种用工形式，大多数人并不完全搞得懂。比如直播平台的主播跟平台，他们不是平台的员工。餐饮企业在节假日或用餐高峰雇佣的
企业贸然采用灵活用工存在风险且可能费钱。灵活用工是在员工和用人单位之间插入外包服务商（灵活用工平台），但很多小企业不了解其利弊就采用。企业采用灵活用工模式需从以下三点思考和分析。 一、界定用工身份。要清楚区分全职和非全职用工身份，从聘
员工离职，公司不需要支付补偿或赔偿金的情况有三大类： 一、企业无过错，员工主动离职：在企业不存在过错的情况下，员工因自身原因主动提出离职，企业无需支付。 二、员工自身问题被辞退，六种情形： 1、试用期不符合条件：员工在试用
降本增效是企业人力资源管理的核心要点，降低人工成本不能简单粗暴地裁员降薪，要降低低效或无效的人工成本，不影响或尽量少影响公司运转，具体操作有四个步骤： 一、清晰企业未来战略或发展方向，明确人才保留重点。比如决定走创新差异化路线，就要保
HR 核算招聘成本可从以下五个方面着手： 一、招募成本：指发布招聘信息吸引求职者投递简历过程中产生的成本，包括开通线上招聘渠道费用、参加现场招聘会的会务费、资料费、场地费、差旅费，以及招募期间相关人员工资福利等。 二、选拔成本：
HR 提升员工满意度的技巧：营造峰值体验。 一、峰值体验的理论依据：心理学家丹尼尔・卡尼曼研究提出，人对经历体验的感受取决于高兴或痛苦的峰值及结束时状态，对高兴或痛苦比重及持续时间不敏感。例如每天下班坚持学习很苦很累，但因学习提升找到
HR 对应聘候选人进行背景调查的主要内容如下： 一、与候选人曾任职公司沟通的内容： 候选人过往工作经历（最核心内容，也是求职者简历作假最严重部分），包括职位及晋升状况、主要工作内容、在职期间工作业绩及工作评价、管理幅度、出勤状况
一个优秀的 HR 必备的能力。 一、对企业经营有全面了解。HR 不能仅从人力资源领域定义和看待问题，要对企业经营有全面了解，知识要完整，不仅懂能力、管理，还要懂业务，否则学越多可能越不利。 二、良好的个性。个性重要性大于能力，个
在经营段位的 HR 中，通过薪酬提升人效的第一个要点是用对人。 一、具体包括建立人才标准、建立人才通道、经常做人才盘点、学会建立人才地图、进行人才梯队建设以及对员工进行培训学习与发展，其核心价值是用对人。建立人才标准包括基本条件、行为
这是一种新型用工方式，企业不和员工签订劳动合同，而是诱导员工办理个体工商户，再与员工办理的个体工商户签订业务合作或承揽协议，将劳动用工变成劳务合作关系，企业可规避很多劳动用工的责任和义务，如社保、劳动保护等成本。有些企业甚至不直接和员工注册
公司恶意让员工待岗的正确应对方式如下： 一、如果公司口头让你待岗且没有公示、走程序，直接无视，继续上班，否则可能被公司以旷工为由处置。 二、如果收到待岗通知，要判断公司真实意图，若公司正常经营则坐实违法待岗，及时明确回复拒绝待岗
之前提到任职资格包括基本条件、知识技能、胜任力和价值观，现分享基于任职资格的胜任力模型敏捷建模方法，共四步。 一、职位分析。通过与现任员工及其主管进行行为事件访谈，了解职位核心职责、工作流程及所需技能和能力。 二、了解绩效指标。
企业的人才梯队建设，可不仅仅只是做几场培训就可以搞定的，要想真正为企业培养优质的后备人才，这四项核心工作你要记住。 一、建立各岗位。尤其是关键岗位的人员能力模型，也就是一个岗位的员工要能够胜任自己的工作，必须有哪些具体的素质，这是被很
很多企业关注降本却忽略了增效，降本只能减轻经营风险，而增效才是核心。从人力资源管理角度，企业实现增效需在五个方面努力： 一、定期进行岗位优化。要不断审视岗位设置，找出影响人员工作效率提升的问题点，并结合实际在力所能及范围内解决。调研维
公司逼你离职的五种最常见的手段： 一、发配边疆。常见于大厂，将你派到离家很远的地区支援业务，受不了就会离职。 二、离职威胁。不肯离职就威胁在离职证明上写工作能力差，被唬住就会主动离职。 三、穿小鞋。包括设置工作难题和将你边
没有专业 HR 岗位的小企业，给出用工管理问题的解决方案。 一、小企业用工管理现状及问题。 1. 很多小企业规模小（约 20 人左右），业务稳定，人员增长变化不大，没有专业 HR 岗位。多由老板代管或让出纳、前台代管人
HR 应该改掉做事首先找模板的习惯，因为这样有两个很大的弊端： 一、会让专业水平一直停留在较低状态。做好一项工作，尤其是没做过或难度较大的工作，应该首先明确事情是什么、为什么要做、具体要做到什么程度，然后理清楚程序步骤以及需要使用的方
有同学询问新到一家公司如何做组织诊断以了解团队现状，现通过韦斯伯德六盒模型分享四步搞定组织诊断的方法，首先介绍六盒模型六个问题的设计。 一、使命和目标（Box1），思考我们为谁创造什么价值，审视目标，明确我们的服务对象和创造的价值所在
一家大型商贸连锁企业的电工在维修时取掉围挡提示，导致电梯滑落。虽有自动制动装置未造成人员伤亡，但企业处理不当引发劳动仲裁。企业原本占理却败诉，原因是制度执行不到位，处理问题拖泥带水。正确处理员工严重失职问题应注意以下几点。 一、明确工
年底裁员时公司惯用阴招，了解后可避免被轻易拿捏： 一、恶意调岗：以人员饱和等理由将员工调离原岗位，甚至从核心部门调去做客服、销售等岗位，目的是节省 “n+1” 补偿。但变更工作内容需员工本人同意，只要员工不想动
一、利他心。HR 本身不是一个业务部门，他要帮助业务去拿结果，所以需要有比较高的利他心。 二、好奇心。要有好奇心，需要知道曾经做过的很多工作，哪怕跟本职可能无关，比如要了解天猫、京东是怎么做的。 三、适应性。创业公司的节奏比较快
HR如何一步步拿到百万年薪，需做到以下几点。 一、懂业务。如果不懂业务，做事容易出错，招人也不对。HR 要懂业务需多参加业务会议，如周会、月会、业务复盘会。且开会时要认真听业务汇报，才能判断业务问题。 二、做变革。很多 HR 害
现在基于此分享量化评价方法。从知识、技能、素质三方面来看，量化评价要有分值，根据能力程度分为 0 到 5 分（0 分不需要了解，1 分基本概念需指导完成，2 分了解能独立完成模块任务，3 分熟悉能独立系统完成，4 分掌握能指导他人完成，5
现在不止 35 岁危机，应届生还没报到也可能被优化，分享公司可能随时裁员的四大征兆： 一、主营业务下滑，销量低、利润低、现金流差。 二、福利缩减，如体检、旅游、团建、节假日福利等能省则省。 三、高层频繁变动，公司出问题高层