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某互联网企业采用量化指标（如用户增长率、转化率等）与主观评价（如创新能力、团队协作等）相结合的绩效管理方式。通过定期数据分析和 360 度反馈，实现对员工绩效的全面理解，提升团队整体效能。优化建议。 一、明确权重分配。依据岗位特性和组
中小企业绩效考核存在的问题及解决方法。 一、中小企业绩效考核存在的问题。 1. 方案不合理。很多小企业绩效考核方案大而全，照搬大企业，采用部门领导给员工打分的方式。小企业工作分工和工作量定额不清楚，可量化定性指标有限，
在绩效管理中，因提取过多考核指标会导致考核重点不清晰、难度大等问题，所以要学会筛选指标，可采用六维度指标筛选法： 一、可理解：指标定义需易懂且不易被误解，若大家不明白考核指标含义，考核意义不大。 二、可控制：岗位工作人员应能直接
员工绩效不好责任在谁呢？大多数管理者认为是员工的问题。经实际研究调研，影响员工绩效的原因 75%来自环境因素，25%才是个人因素。不知道这个数据对于关注绩效提升的管理者有没有一点提示！谁偷走了员工的绩效，任务有没有完成，责任是在谁呢，是在管
绩效考核的结果应该如何分析？内容主要包括了十一个方面： 一、部门内绩效达标人员的名单、人数及占比。 二、部门内绩效未达标人员的名单、人数及占比。通过这两项分析，可以让你了解部门整体的绩效达成率，同时清楚哪些人在上一个考核周期是合
绩效辅导过程中，管理者往往比较怵绩效面谈，尤其是一些专业型人才，转做管理岗位的，因为沟通不是他们的专长，但作为管理者无可回避，所以HR需要给管理者提供，沟通技巧和绩效辅导能力提升的相关培训。除了帮助管理者提升技能外，还可以通过绩效面谈工具，
某科技公司成功将绩效管理与战略目标紧密结合，先明确长期战略目标（如市场份额增长、技术创新等），再层层分解为具体绩效指标。通过定期评估员工绩效，确保员工工作支持战略目标实现，提升员工动力并加速战略目标实现进程。 一、明确战略导向。制定绩
年底时，很多老板会悄悄给员工签署 PIP（绩效改进计划）。PIP 表面上是公司进行内部优化激励、帮助员工成长的方式，实则可能是公司认为员工去年表现一般，准备提前收集证据以便零赔偿金合法裁员。面对 PIP，打工人应这样做： 一、谨慎对待
什么是绩效合同？它是由员工，在绩效考核周期开始前，与公司签订的对于自身绩效达成的承诺，因此又称为绩效承诺书，签订绩效合同有一个基本前提，就是公司与员工在考核目标上达成了共识，它的作用体现在三个方面： 一、绩效合同可以让员工和企业，更加
回顾上一年企业发展，绩效考核存在问题，员工不接受且没下文。原因是指标没选好，注意以下几点。 一、不要把月季年指标混在一起，指标多杂会降低操作性。 二、绩效考核不是综合考核，不要混入不相关指标。 三、指标不要太单一，考核需多
绩效指标不是编出来的，也不是照搬照抄套用的，更不是凭空想象出来的。很多企业的hr和管理者在提取指标时，第一反应就是去套模板，经常被问到一个问题：研发人员考核应该用什么指标，销售人员考核应该用什么指标，财务人员考核又应该用什么指标等等，我咋知
在绩效评价时，管理者可能有意或无意犯下一些错误倾向： 一、光环化倾向。将考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，要么一好百好，要么一无是处，这种倾向，往往反映管理者凭个人印象考核下属。 二、宽容化或者严格化倾向。前者是考核中不敢负
一、绩效考核流于形式。管理层和人力资源部门为了考核而考核，每个月到了要统计的时候。大家就一起演戏，然后年底发奖金的时候，人力资源部门就发一堆表格下去，每个部门开始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，这次给我打高点，下次给他打高点。
主观绩效指标如何评分，是困扰很多hr的难题，推荐两种常用方法供参考： 一、直接扣分计分法：以指标的总分为基准，提前设定好差错行为，或者现象的扣分标准，每发现一例，就按标准扣减一定的分值。例如，设备维护保养质量是一个考核指标，总分是十分
很多管理者存在错误认知，认为绩效提升就意味着员工成长，实际上二者不一定划等号。以自身为例，曾因部门成员少而拼命加班，绩效虽提升，但个人成长停滞。很多管理者在绩效管理中只关注目标达成，忽视员工成长，还误以为给员工压担子是培养，实则适得其反。
记住这三个试用期考核的核心原则，可以帮你规避大多数试用期用工风险。 一、快。也就是试用期考核速度要快，频率要高，千万不要等到试用期结束再考，因为本身就是招聘工作的延伸，是对新员工的进一步选拔，其目的就是通过多维度的评价，判断新员工的能
对于小部门，有人认为部门负责人拿到优秀，下面的员工就不可能拿到优秀，否则对其他部门不公平，理由是要控制部门优秀比例。但作者觉得很搞笑，部门负责人考核优秀很大程度上反映部门工作优秀，这是部门所有成员努力的结果。 如果只有部门负责人能拿优
小公司千万不要随便搞绩效，小公司过去往往都比较随意，基本上是没有怎么管理。所以很多老板多少会对绩效有很大的期待，没搞过绩效的以为大公司能做起来都是因为绩效做得好。于是很多老板就会觉得你不听话是吧，搞绩效；你执行力不强，搞绩效；一旦没业绩，也
绩效考核的结果出来了，公司问应该如何分析？绩效考核结果的分析最重要的是两个维度： 第一维度，部门绩效分析。 第二维度，个人绩效分析。 其中部门绩效分析的作用，主要用来判断部门整体绩效达成情况，帮助找出各部门下阶段工作改进的
进入新公司快速搭建绩效管理体系，需做好以下三件核心工作： 一、岗位分类。在深入了解公司基础上，将公司所有岗位分为管理层岗位、职能岗位和业绩岗位三类，目的是为设计对应绩效考核工具。 二、选择绩效考核工具。 1、管理层岗位：主
小公司的绩效考核周期是月度还是季度呢？和公司大小关系不大，主要看业务的特点。当然小公司和大公司相比的话，业务的复杂度可能并不高，考核周期其实就是工作成效的反馈周期。反馈周期越短效果肯定越明显，一个当天就能把工作完成，就能出考核结果的，如果把
某公司推行绩效管理时出现形式主义倾向，虽有详细考核表格和流程。但实际考核走过场，未真实反映员工工作表现，导致员工对其失去信心、工作积极性下降。 一、明确考核目的。重申绩效管理旨在提升员工绩效和组织效率，而非单纯填表打分。 二、强
绩效考核指标量化的四个方向。 一、目的与背景。 为更好评价绩效考核结果，希望考核指标量化以客观准确评价员工工作表现，但制定绩效标准时往往不知如何快速制定量化指标。 二、量化的四个方向。 1. 成果量化。对工
绩效评价当中最重要的是问题分析，也就是帮助员工找到问题，并分析出产生的原因，这也是管理者，最能给予员工支持的地方，绩效分析如何开展，通常可以从四个维度来开展分析： 一、指标本身。是否存在指标设计，或者是目标值不合理的地方。 二、
增量绩效跟业绩下滑、经营困难没有直接的前置性关系。增量绩效不是大家仅理解的超额奖金，其外延表现为增长、增效和增肥。很多企业经营困难、业绩下滑时，仍可做增量绩效。在没有增长时要尽可能牵引增长，可跑赢大盘、对手或自己，需选一个基准值（如与目标比
某制造企业实施绩效监控系统，定期评估员工工作表现。通过数据分析，管理者能快速识别优秀员工和问题，及时调整资源与培训计划，提高了生产效率并降低成本。但部分员工对监控系统有抵触情绪，影响工作积极性。 改革建议如下： 一、沟通透明。让
绩效考核的周期一定不能太长，周期太长会出现三个问题： 一、可能导致考核不准，尤其是公司数据收集不好时，绩效结果失真严重，影响考核公平性。 二、不能及时发现和总结问题，等到问题堆积时，可能不知如何下手。 三、容易导致员工前期
简单提取绩效指标的三句口诀： 第一句：做什么考什么。考核指标一定是从员工的岗位职责，和工作内容当中提取的，考核的就是他自己要去做的事，这样才能保证考核的结果，是员工自己可以控制的，他才可能通过自己的工作，取得更好的成绩，以此获得奖励。
某公司绩效评估后虽发现员工和团队绩效短板，但因改进措施执行不力、缺乏持续跟踪反馈，导致绩效改进缓慢。优化建议如下。 一、明确改进目标与计划。针对绩效问题与员工共同制定具体、可量化的改进目标与计划，明确责任人与完成时间。 二、强化
如何为新员工制定试用期考核目标。从考核内容来看，至少应包含三个维度： 一、能力素质目标：明确新员工试用期需掌握的具体专业知识和技能，不能是笼统概念。例如招聘专员入职后要掌握三项专业技能，像掌握特定招聘软件使用方法、独立进行面试邀约、根