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绩效管理的操作程序如下： 一、绩效准备阶段：主要工作内容包括：绩效指标的提取、标准的设置、确定考核对象及考评人员、明确各岗位指标的考核方法周期及流程、设计绩效奖惩机制，并与员工进行前期的绩效沟通，争取在目标的制定上和大家达成一致，还有
年底时，很多老板会悄悄给员工签署 PIP（绩效改进计划）。PIP 表面上是公司进行内部优化激励、帮助员工成长的方式，实则可能是公司认为员工去年表现一般，准备提前收集证据以便零赔偿金合法裁员。面对 PIP，打工人应这样做： 一、谨慎对待
主观绩效指标应该如何考核才能更准确？行为锚定等级评价法可解决这一难题，其操作主要分为三步： 一、建立评价标准。给要考核的主观指标建立一个由若干行为等级组成的体系。需注意两点： 1、标准中每个等级描述的是可实际观测的行为。
绩效辅导过程中，管理者往往比较怵绩效面谈，尤其是一些专业型人才，转做管理岗位的，因为沟通不是他们的专长，但作为管理者无可回避，所以HR需要给管理者提供，沟通技巧和绩效辅导能力提升的相关培训。除了帮助管理者提升技能外，还可以通过绩效面谈工具，
什么是 OKR 绩效管理模式，可以将其分为 O 和 KR 两个维度来看，其中 O 代表就是一个组织，或者一名员工，在未来一段时间内渴望达成的目标，而 KR 代表的是关键成果，也就是为了完成目标所必须达成的主要工作结果。比如给自己定一个目标，
做好绩效面谈，员工的问题会减少百分之八十。很多的管理者会特别烦绩效面谈这个事情，觉得公司那么忙还要跟员工进行绩效面谈，真的是太浪费时间，但作为管理者你必须要认清楚一个现实。那就是正是因为你太忙，你没有时间和员工进行绩效面谈。员工的工作就会出
某制造企业实施绩效监控系统，定期评估员工工作表现。通过数据分析，管理者能快速识别优秀员工和问题，及时调整资源与培训计划，提高了生产效率并降低成本。但部分员工对监控系统有抵触情绪，影响工作积极性。 改革建议如下： 一、沟通透明。让
某公司在绩效评估时过于依赖上级主观评价，忽视员工实际工作表现与成果。致使员工不满、团队氛围紧张，暴露出评估过程透明度与公正性缺失问题。优化建议如下。 一、构建多元化评估体系。涵盖上级、同事、下属及自我评估等，使评估结果更全面客观。
主观绩效指标如何评分，是困扰很多hr的难题，推荐两种常用方法供参考： 一、直接扣分计分法：以指标的总分为基准，提前设定好差错行为，或者现象的扣分标准，每发现一例，就按标准扣减一定的分值。例如，设备维护保养质量是一个考核指标，总分是十分
小公司千万不要随便搞绩效，小公司过去往往都比较随意，基本上是没有怎么管理。所以很多老板多少会对绩效有很大的期待，没搞过绩效的以为大公司能做起来都是因为绩效做得好。于是很多老板就会觉得你不听话是吧，搞绩效；你执行力不强，搞绩效；一旦没业绩，也
从成果角度解释绩效管理体系，主要包括以下 3 个方面。 一、绩效管理制度。包含目的、适用范围、绩效管理组织及职责、考核指标、考核流程、考核结果及应用、申诉及处理等要素。作为与员工利益密切相关的制度，除必要的制度审批外，还需经过职工代表
员工绩效不好责任在谁呢？大多数管理者认为是员工的问题。经实际研究调研，影响员工绩效的原因 75%来自环境因素，25%才是个人因素。不知道这个数据对于关注绩效提升的管理者有没有一点提示！谁偷走了员工的绩效，任务有没有完成，责任是在谁呢，是在管
绩效考核的结果应该如何分析？内容主要包括了十一个方面： 一、部门内绩效达标人员的名单、人数及占比。 二、部门内绩效未达标人员的名单、人数及占比。通过这两项分析，可以让你了解部门整体的绩效达成率，同时清楚哪些人在上一个考核周期是合
在绩效管理中，因提取过多考核指标会导致考核重点不清晰、难度大等问题，所以要学会筛选指标，可采用六维度指标筛选法： 一、可理解：指标定义需易懂且不易被误解，若大家不明白考核指标含义，考核意义不大。 二、可控制：岗位工作人员应能直接
记住这三个试用期考核的核心原则，可以帮你规避大多数试用期用工风险。 一、快。也就是试用期考核速度要快，频率要高，千万不要等到试用期结束再考，因为本身就是招聘工作的延伸，是对新员工的进一步选拔，其目的就是通过多维度的评价，判断新员工的能
某公司推行绩效管理时出现形式主义倾向，虽有详细考核表格和流程。但实际考核走过场，未真实反映员工工作表现，导致员工对其失去信心、工作积极性下降。 一、明确考核目的。重申绩效管理旨在提升员工绩效和组织效率，而非单纯填表打分。 二、强
在当前经济环境下，企业面临业绩增长困境时，绩效考评机制的作用值得思考。以客户所在行业为例，其传统业务大幅下滑，此时改变销售团队激励机制等绩效手段已难以拉动销售。企业应首要思考增长动力与潜力，以及组织转型如何适应外部经营环境，用组织能力的确定
有绩效考核是不是就意味着可以放松或者不要日常管理了？这是很多 hr 或者管理者都存在的一个认知误区，答案是万万不能。绩效考核因为往往会和薪酬挂钩，确实在一定程度上可以提高员工工作的自主性，同时绩效指标也可以更加清晰准确地为员工工作指引方向，
如何为新员工制定试用期考核目标。从考核内容来看，至少应包含三个维度： 一、能力素质目标：明确新员工试用期需掌握的具体专业知识和技能，不能是笼统概念。例如招聘专员入职后要掌握三项专业技能，像掌握特定招聘软件使用方法、独立进行面试邀约、根
一个完整的绩效指标，至少应该由四个部分组成： 一、指标名称。这个指标叫什么，比如成交率、生产量、销售额、销售毛利等等。 二、指标定义。这个指标，它到底是什么意思，并不是每个指标都有标准的名称，有些指标就是设计者，根据自己的理解取
某公司绩效评估后虽发现员工和团队绩效短板，但因改进措施执行不力、缺乏持续跟踪反馈，导致绩效改进缓慢。优化建议如下。 一、明确改进目标与计划。针对绩效问题与员工共同制定具体、可量化的改进目标与计划，明确责任人与完成时间。 二、强化
回顾上一年企业发展，绩效考核存在问题，员工不接受且没下文。原因是指标没选好，注意以下几点。 一、不要把月季年指标混在一起，指标多杂会降低操作性。 二、绩效考核不是综合考核，不要混入不相关指标。 三、指标不要太单一，考核需多
某公司在绩效管理中因技术支持不足，数据收集、分析与报告过程繁琐低效。影响决策速度与准确性，传统手工方式无法适应现代绩效管理要求。优化建议如下。 一、引入绩效管理系统。采用先进系统自动收集、处理和分析绩效数据，提升工作效率与准确性，为决
对于小部门，有人认为部门负责人拿到优秀，下面的员工就不可能拿到优秀，否则对其他部门不公平，理由是要控制部门优秀比例。但作者觉得很搞笑，部门负责人考核优秀很大程度上反映部门工作优秀，这是部门所有成员努力的结果。 如果只有部门负责人能拿优
绩效指标的评分方法，需分客观指标和主观指标两方面，首先是客观指标的评分，常用方法有四种： 一、完成比例计分法。员工在某个指标上的得分，等于其该指标的工作实际完成情况，除以计划目标值再乘以指标的分数。该方法适合标准较高、员工完成起来很困
绩效指标不是编出来的，也不是照搬照抄套用的，更不是凭空想象出来的。很多企业的hr和管理者在提取指标时，第一反应就是去套模板，经常被问到一个问题：研发人员考核应该用什么指标，销售人员考核应该用什么指标，财务人员考核又应该用什么指标等等，我咋知
某互联网企业采用量化指标（如用户增长率、转化率等）与主观评价（如创新能力、团队协作等）相结合的绩效管理方式。通过定期数据分析和 360 度反馈，实现对员工绩效的全面理解，提升团队整体效能。优化建议。 一、明确权重分配。依据岗位特性和组
绩效考核难做的核心原因是无效动作太多。当考核表中有诸多考核项且被分解成权重小的项目时，考核会很泛，无效动作被放大。 真正的绩效重点就被淹没。没有重点就没有导向，没有强调就没有牵引。所以对于管理者而言，应始终紧盯影响目标达成的关键点，可
一、绩效考核流于形式。管理层和人力资源部门为了考核而考核，每个月到了要统计的时候。大家就一起演戏，然后年底发奖金的时候，人力资源部门就发一堆表格下去，每个部门开始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，这次给我打高点，下次给他打高点。
在做绩效考核时要考虑如何保证公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指标包括 KPI 数量指标、GS 过程事件行为指标以及 KCI 素质指标，且指标要确定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任务、职级等方面，本身存在权限区别，但在