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做好这五个把控，订单准交问题减少90%。 一、订单资料的把控。当业务部门接到订单的时候，首先要查看订单数量，判断订单是属于常规订单，还是非常规订单，非常规订单要对产品参数、技术要求、工艺要求、品质要求、包装要求等方面进行确认，业务部门
生产主管天天盯现场仍延误交期的原因及产能负荷分析要点。 一、问题现象与原因。生产主管虽天天在现场，但交期仍常延误。原因是未提前化解产销不平衡问题，一旦遇到生产异常、急单插单就难以保证交期。 二、产能负荷分析方法。劳动密集型企业，
你知道吗？可生产性设计听起来可能很专业，但它其实关乎着我们日常生活中的每一个产品。想象一下如果一部手机或者一台电脑设计的再好，但如果生产不出来或者生产成本太高，那它还能成为我们手中的神器吗？而华为这个全球科技巨头，在可生产性设计方面可是有着
只要学会EOQ公式，一定可以减少呆滞品，呆滞品不管怎么洗，都是个脏东西，不管是厂家还是店面，都有呆滞品，特别是电子厂、鞋务厂、建材厂的呆滞品，会让你心寒，尤其是陶瓷厂呆滞品，少则千万元，多则上亿元，这些呆滞品的价值几乎是腰斩、膝斩甚至脚斩，
管理不是简单的说教，而是靠动作来改变工作习惯，说教往往侧重于理论知识的传授，或道德观念的灌输，它作用于人的意识层面，即人们知道应该怎么做，然而在管理实践中，仅仅知道是远远不够的，让员工从意识到习惯的转变，你的管理才能长期有效。以提高产品品质
很多企业推行全员改善会遇问题，因公司氛围不佳。推行全员改善有三个前提条件： 一、不翻旧账：全员改善中提出建议创造价值时，老板若翻旧账问前几年为何不改致损失，会打击团队积极性。 二、营造包容文化：欢迎任何人提改善问题和建议，最好让
生产主管天天都在现场，交期还是经常延误，看看有没有做好这件事。很多生产管理者认为，只要天天在现场，交期就会准时，实际上这样的效果不明显，为什么？因为没有提前化解产销不平衡的问题，等到生产的时候，只要遇到生产异常急单、插单，就很难保证交期如期
没有利润的订单，工厂该不该接？如果工厂没有订单的情况下，只要不亏本甚至是少亏一点，都要接，但是有一个前提，就是一定要构建好工厂的产品结构金字塔。金字塔从上到下分别是塔尖、塔腰和塔基部分。 一、塔尖是量小价优的产品，要展现技术、体现品牌
工厂的计划管理有五层境界，企业可据此判断自身所处层级： 第一层级：订单来了直接打印下发给车间，让车间自由发挥，将订单当作计划。 第二层级：配备计划员，但计划员无产能等基础数据，凭经验或拍脑袋编排计划，计划仅作车间参考。 第
交期总是延误，可能是你的备料管理没做好。走进车间，总能看到一番繁忙的景象，叉车穿梭于车间的通道中，工人们忙着核对物料清单，准备为新一批订单备货，但就在这看似紧张而有序的氛围中，却隐藏着不为人知的暗流。生产线的负责人焦急地询问物控员小李，这批
什么是新质生产力？企业要如何来提高新质生产力？新质生产力于二零二三年九月份，首次提出了这样一个新的词汇，为了适应高质量发展阶段的新要求，创造性的提出了新质生产力的概念，新质生产力的特点，就是创新。比如新技术、新模式、新产业、新领域或者新动能
如何制定切实可行的生产计划？这两个数据准备不可或缺，生产计划和控制，首先是基于数据的管理和控制，必然要做好生产计划和控制的数据准备。 第一，静态数据准备。需要准备和理清以下四个静态数据。 一、物料编码。需要科学定义好物料编号，确
如何利用精益思想提升企业效率。在企业里可以看到很多固定资产浪费的情况，如库存规模越来越大，仓库面积不断的扩大，特别是很多快速发展中的企业，甚至要向外租赁很大面积的仓库来做缓冲，但是却从来没有考虑自身内部仓库的优化。由于先进先出的问题，一码多
业务和生产总是吵架，什么原因怎么办？业务部门和生产部门总是吵架，大部分是因为业务总是以插单的方式指挥生产，打乱生产节奏，虽然管理部三令五申，要严格按照 pmc 的计划安排生产，看似也有制度约束，但可能老板负责业务，一个电话过来说这个客户很重
许多企业想通过精益生产降低制造车间成本来实现降本增效，但这并非根本，企业降本增效的根本在于研发和工艺部门，而非制造部门，企业降本增效要记住以下三句话： 一、研发是规划成本：研发费用占公司整体费用的 4%，却决定着产品成本的 60%。
降本增效包括四大原则、四大类目、两大体系。 一、四大原则： 第一，对成本费用只能控制，不能压制。 第二，不仅要显性降本，而且要隐性降本。 第三，从管理端降本，不要从客户端降本。 第四，从运营端降本，不要从员工身
2024年5月24日—5月26日，姜上泉导师在泉州主讲第237期《利润空间—降本增效系统》3天2夜方案训战营。来自福建省各地市的136位企业董事长、总经理及中高层经管人员参加了3天2夜《利润空间—降本增效
工厂的业务和生产不建议由同一个直属领导来管，原因如下： 一、业务部和生产部的立场不同。生产部门追求规模效应，希望都是大单，讨厌急单、差单和订单变来变去；业务部门则认为有奶便是娘，大单小单都要接，认为客户就是上帝，希望生产部门能尽快交付
简要介绍两种非常流行的结构化问题解决的方法PDCA和8D，这对中小型企业家都非常的适用。PDCA方法是一个不断迭代的四步过程循环，即替换、执行、检查、行动，是一种用于过程持续改进的和结构化解决问题的方法。之所以PDCA是一种迭代的方法，是因
生产总是打乱仗？可能是你的日计划管理没有做好。很多企业只有一个月的计划，或者是周计划，业务部门扔给车间就可以了，时间长了，车间的生产完全变成了自营式生产，日计划的目的，就是给每一个班组、每一道工序、每一个员工定下每天的工
如何在生产管理的过程中有效推行目标管理？首先，目标管理不等于简单的绩效考核，很多企业在推行目标管理的过程中，有一种吃快餐的思维，认为只要把目标跟人的收益挂钩就可以，真正一个行之有效的目标管理，需要管理者，在前期将大量的工作任务进行细化，设定
掌握此生产物资排查六法，物料异常减少百分之九十，一个优秀的管理者，一定是一个懂得将生产管理，由产中提至产前的人，尤其是在产前做大量的物资排查工作。 第一，订单接入时的排查。主要通过订单评审来完成，各个部门一起评审订单的技术资料、工艺参
现场改善八个步骤包括：找准问题定方向、针对问题去调研、分析问题做方案、设定目标分阶段、研讨方案定动作、确定方案抓执行、持续检查常复盘和固化动作定标准。通过这些步骤，可以提高生产效率，建立长效解决机制。掌握现场改善八个步骤，打造高效率的生产车
生产管理不好，生产部就会成为工厂里最大的背锅侠，工厂大多数的问题都发生在生产车间，生产部门每天都很忙，但忙得茫然，因为看不到问题的症结所在，疲于应对接连不断的问题，而且无论怎么忙都改变不了背锅侠的命运，一有问题老板第一个骂的就是生产总监，生
如何避免在管理过程当中产生情绪，有三点分享： 一、改掉用情绪沟通的方式。工作中会出现各种问题，需要沟通，但类似“生产部总是不能按时交货”“来料老是不准时”“生产部经常不按计划
生产管理怎么做？请记住这三个要点，经常到一些制造型企业走访调研，看到的是有些工厂的生产线上有序的忙碌着，效率很高，但有的工厂的生产线不是缺人，就是没活，效率很低。显然前者在生产管理上是高效的，总结了他们的工作方法，发现做好生产管理，这三个思
优化企业生产过程管理的四大重点。 第一点，采购管理。企业在生产的准备阶段，也就是对材料的采购过程中，应该对材料的各个不同来源，进行充分的调研考察，从中选取最优质合理的材料进行采购，在严格挑选之后，也可以考虑与那些有品质有保障信誉等级高
没有利润的订单在某些情况下需要接，具体如下： 一、没有订单时：公司固定费用明确，干不干都要支出，无利润订单可分摊费用。 二、后续可能盈利：该订单虽无利润，但下一个订单或许有利润，或者服务好该客户后，其同行看到企业实力可能带来新订
搞懂SOP的六要素，实现SOP原来如此简单。 第一，物料名称及数量。在生产前，必须确认好，本工位所需的物料和准备的物料是否一致，数量进否准确，物料是否通过IQC的检验，当全部确认无误以后，方能上线生产。 第二，工装夹具。每天上班
面对订单多、批次数量少、质量要求严、交期短的情况，可从以下五个方面改善或突破。 一、是日计划要精细，包括每天、车间、班组计划以及每个员工岗位任务。 二、是日备料要充足，依据日计划提前做好备料且逐一排查。 三、是日协调要及时