目标分解执行课程

课程背景：
组织发展就像人的成长一样，是在一个不断进化和发展的过程中，企业是组织的一种形态，其基本工作原理是基于内外部环境设定企业战略目标，并由组织内部的高层、中层、基层协同实现的过程。一个人是否健康，依托于他的大脑和四肢的协同运动，而大脑和四肢的衔接主要依赖神经系统和脊柱，因此对于企业来说，神经系统就是制定战略，分解目标，明确任务的制导过程，脊柱就是企业管理系统，用来支撑目标的有效推动，从而达成结果的实现。
本课程将围绕着管理的逻辑这个关键话题，从澄清战略目标开始，围绕着可衡量的绩效结果，设定“好目标”，并将组织目标分解到任务目标的单元，同时匹配人力和工具等驱动要素，形成具体明确的解决方案、行动计划，以保证最终交付结果的准确到位。简单来说就是，教会管理者“做正确的事”“正确地做事”“把事做正确”。

适用对象：
普遍适合所有层级经理人
组织希望提升的关键部门主管 （2年以上管理经历）
业务或项目管理中的骨干型员工 （3年以上业务经历）

课程收益：
深度学习和掌握目标管理的本质——理解目标管理中的各个核心要素，可以运用目标管理的语言解释现实中存在的问题，并有效处理解决问题；
建立从战略到目标到任务的系统化思维能力——能够理解及分析组织当前的战略阶段特点，围绕战略出牌制定组织目标系统，能够将组织目标分解成为具体的任务目标（驱动要素）；
学习掌握人事匹配的关键钥匙——树立全面的人力资源与任务推进的匹配性导向认知，能够使用管理工具在识人用人发展人方面创造*实践；
能够使用目标复盘技术进行过程中的绩效改进——学习梳理阶段性的目标分解里程碑事件，运用差距分析和原因探寻的工具进行任务推进过程评估，形成有针对性的改进路径。
全面提高不同层级的管理者对于战略、目标、计划、过程的思考深度和宽度，帮助经理人建立一套完整的管理逻辑去达成组织的高绩效结果，同时提升管理者的工作效率值。

课程大纲：
模块一：目标管理的原则与全貌
课程导入：四个目标故事的启示
目标是前进的方向，行动的动力，决策的依据，评估的标准
*对目标管理的定义
案例讨论：结果是如何达成的
目标管理的过程总结来说就是“四件半”动作
干什么--目标的设定与分解
能不能干--目标与现状的诊断分析
愿不愿意干--人事匹配，用人成事
怎么干--方法和路径问题
目标管理的核心就是紧抓三大要素组

模块二：目标的设定与分解——上接战略，下达任务
审时而后度势，取势而后明道
案例分析：对于SPACEX公司，什么是当前的组织目标？
战略原点—顶层设计（使命、愿景、价值观）
思考：没有顶层设计意味着什么？
审时：战略发展的四个阶段 （初创期，发展期，稳定期，变革期）
度势：战略的核心问题 （如何形成竞争优势问题？）
目标管理的垂直一致性工具：战略解码—战略澄清示意图
目标管理的水平一致性工具：战略地图—形成组织目标的关联
练习：通过绘制战略地图，推导组织的目标系统
取势：明确组织的战略关键点，量化各单元板块的组织目标
明道：围绕组织现状，梳理出各业务板块和工作模块的任务目标
工作坊：
工具：驱动要素的价值链分析+ 三层级目标分解
实践： 提炼某时间节点的关键任务目标，绘制分解地图

模块三：任务推进的道与术——事在人为，人事匹配
明道方能优术，优术而后赋能
案例讨论：从西游看管理
四种导向的目标推进（项目型，业务型，决策型，过程型）差别
决策型目标--优选矩阵
业务型目标--业务漏斗
项目型目标--WBS任务分解
过程型目标--关键路径
人事匹配的3DO 原则
人格—稳定不易改变，大五人格分析
能力—可改变不稳定，冰山模型分析
动机—可变可被影响，三种核心需求
视频讨论题：如何将任务安排下去？
目标沟通的五步法

模块四：任务计划与目标复盘
事事有计划，过程有反馈，结果有总结
案例讨论：什么原因导致结果的偏差？
预则立，不预则废：从结果要求出发，制定行动方案
任务推进的4C原则（胜任、澄清、承诺、控制）
考虑人: 利益关系人分析 （需求雷达）
考虑事：任务规划步骤 （厘清任务，确定优先顺序，评估风险，形成方案）
目标复盘的四步法 （回顾目标，分析现状，探索原因，改进计划）
案例实践：用差距分析法找寻问题原因

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