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为什么99%的公司都会转型失败？因为基因不对，昨天成功的经验就是明天转型的绊脚石。什么是公司的基因，拆解开来就是三个东西，价值观、流程和资源。 1、是价值观，价值观就是什么都会错，可是这个一定不会错，但是真的不会错吗？郭士纳带领IBM
研发管理变革的四个原则，任正非在管理的灰度一文中就明确提出，管理变革要坚持的七个坚决反对。一坚决反对完美主义。二坚决反对繁琐哲学。三坚决反对盲目创新。四坚决反对没有全局效益提升的局部优化。五坚决反对没有全局观的干部主导变革。六坚决反对没有业
当前，大家都在谈转型变革的问题，那么对中国企业而言，这其中最难的难点是什么？我认为难点来自于中国企业过去成长的惯性。中国企业在长时间的发展过程中，始终是按照某种逻辑，按照某种曲线在发展的，并且已经形成了习惯。而习惯了某种行为方式以后，人
企业家们陷入“黑天鹅”的困境中，脚下的旧大陆已经瓦解，一场迈向新大陆的大规模迁徙就在眼前。 技术—经济范式迁移是后发经济体从追赶跃迁至领先行列的机会窗口，当前正在发生的这场基于新一代信息技术
牵兔子与牵骆驼的方式不同，遛狗与跑马的方法迥异。企业处于不同规模、不同时期，有各自的管理重心和要点，有各具特色的管理瓶颈或陷阱。企业管理，落伍了不行，过于超前了也不行
往往很多企业在突破过程当中，通常都会做出如下几种选择，最多的是去简单模仿，所有成功的大机会，都是历史给予的，不会重复来一次，以复制与模仿的心态去做事，起点就错了，这也是众多互联网企业在TMD面前一败涂地的根本原因。其次，最多的是喜欢追热点，
把生意重做一遍的四大步骤 刷新品牌价值的十二大步骤 成为新一代王者的六大发力点 完成数字化进化的五个步骤 赛道进化的五种选择 从内卷到刚需的产品升级模型 颠覆性增长的三大要素
我们来聊关于转型升级的问题，很多企业都在讲转型升级，我们接下来聚焦来讲转型。有的时候我们会来看说，这个企业它转型了，我要去学习一下，或者说那个企业转型很成功，我也要去借鉴一下，关于转型，其实我们还是需要做一个很清晰的界定。因为不同公司的转型
如果你要真搞三项制度改革，有一个问题很棘手，而且这个问题你是躲不过去的，就是干部能上能下，收入能多能少和能进能出，我就问你谁上谁下，谁的多谁的少，谁进谁出。也就是说你需要一系列的标准来进行衡量，我问你这个标准是什么？就是你要有一套客观的、量
连锁零售企业做出的各种各样提升销售，提升业绩的措施当中，如果这个措施不坚持30天的话，它是不会产生根本的变化和效果的。如今连锁零售企业都做了很多业务改革，也做了很多提升业绩，提升销售的各种各样的措施。但是真的给企业带来了持续性的效果。没有这
某互联网公司在数字化转型过程中明确了目标，制定了详细的转型计划，并通过公开透明的沟通赢得了员工的信任。 优化建议如下： 一、加强领导力培训。领导者应不断提升自身包括战略规划、团队协作和危机处理能力等方面的能力，以便更好地引领变革
我们一起来聊一聊一个组织如果要实现组织变革最大的障碍到底是什么？其实很多人认为哈这个组织想要实现组织变革。其实最大的阻碍就在于我们的老员工，或者就是我们的高管。但其实这些都不以为然而真正的最大的障碍者是我们企业的一号位CEO为什么这么讲？因
颠覆性增长（Disruptive Growth）作为一种打破常规的生意增长法，其评价可以从多个维度进行。以下是对颠覆性增长的详细评价： 一、定义与起源 颠覆性增长源自创新理论的奠基人约瑟夫·熊彼特的思想，并由田牧远
美的集团是如何实现数字化运营的？ 以下案例描述了美的集团实现数字化运营的过程，希望给有意愿做数字化转型的企业做参考： —1— &
现在很多企业在企业发展到一定阶段之后，走到了下一个平台期的时候，就会提到一个说法，叫做内部创业，或者说叫二次创业。在这种话题之下，我们要重点关注到的问题是什么呢？其实有三个非常需要我们重点去关注的。 1、是在于大家意识的激发。很多企业
企业如果总是墨守成规、因循守旧，那么长期下去，必然无法以市场的速度及规模进行革新或创造价值。这样的企业哪怕规模很大、江湖地位很高、资源很丰富，被一些资源较少、技术较差、市场支配力较弱的竞争对手超越，而这些所谓进攻者的优势，正是基于它们的创新
企业变革相关内容，强调不要让企业变革成为老板的独角戏，具体如下。 一、结合业务，找准切入点。变革和转型要融入正常运营节奏，不能与运营脱节。它是一个持续过程，涉及业务、组织、人员和文化等方面的调整。要通过业务落地让大家感受变革的好处，不
任何企业做强做大，离不开战略选择和组织能力这两方面的成功。通常我们企业所选择的细分行业都是具备很大的潜力，但为什么企业发展到一定阶段，业绩徘徊不前，组织效能低下，究其原因就在于组织能力的不足，致使企业规模受制于市场竞争，内部面临新老员工&l
今天跟大家交流探讨呢，是企业数字化转型趋势及转型路径，该主题主要有这三个方面的内容，一个是企业为什么要做数字化转型，主要从行业大势、企业发展的趋势等方面来跟大家做交流和探讨。第二是企业在数字化转型过程中会遇到哪些问题，这也是经过自己多年
中小企业老板要学会及时的创新，成功的中小企业，我们非常的注意在市场上尽量的避免与大企业产生竞争，反而争取一些大企业形成一些合作的关系，成为他们的合作伙伴，其实这也是一种创新的思维。尽管如此，小企仍然要保持变革与创新的思维，这是企业老板时刻都
传统实体企业在数字化升级的过程中，可能会面临以下痛点。 1、技术难题。许多传统实体企业的数字化升级需要投资大量的信息技术和数据，例如人工智能、大数据分析、物联网等技术。然而，这些技术通常需要获得专业的知识和技能，公司内部可能没有这方面
田牧远老师作为颠覆性产品设计及生意增长瓶颈突破专家，在营销领域取得了显著的成就。以下是对其营销成就的详细概述： 一、丰富的从业经验和广泛的服务领域 从业时间：田牧远老师从事品牌创意工作已超过二十年，积累了丰富的行业经验。
当今，中小企业转型升级已经成为必然，但在很多细分领域，都只是想法和口号，其实并不是没有好的思路和方案，往往是在实际落地时，由于来自行业或者企业内部的阻力巨大，让很多企业都转型夭折，半途而废。传统产业的数字化转型更是国家发展战略的方向，但是最
我们必须对企业发展的方向、定位、策略有一个比较清晰的认知，这个问题我反复在提，所有的很重要的一些领导能力，它的前提都是以这个作为前提的，我们做任何一项管理变革，而这个变革能不能顺利进行下去，一个重要的启示仍然是，你一定要知道这家公司的发展方
我相信2022年，在我们所有的企业人心中，都是非常难忘的一年。几乎所有的企业现在都在做变革，都在折腾。但是折腾和变革中，大家一定要掌握一个专业词汇，叫变革管理就是change，变革要有management，要有管理，三个管理要素送给大家。
在企业的培训和咨询过程中，经常有企业的老板和管理者问我，如何才能让员工有变革之心？三星又是如何做到的？好，下面我们来了解一下三星的方法。三星经过长期的经营革新的实践，总结出了一套变革之心的培养模式，即行动体验到收获自信，然后是改善变革，最后
如果你从单个的政策的角度来出发，可能你很难理解本轮国企改革，因为什么呢？因为政策以及配套的文件太多了。如果你从点来出发，可能你很难进行梳理，很难进行总结，但是如果你从宏观层面来看，你会发现本轮国企改革的脉络是非常清晰的。本轮国企改革的顶层架
目前，大多数企业流程体系建设的现状经常是，对流程制定逻辑认知有误区，认为流程节点越全面越好，全方位控制风险但却丢了效率；流程制定能力有缺陷，要么流程不闭环，要么与其他流程重叠，要么制定过程不严谨，要么政出多门【各部门私自制定流程并执行，不备
随着经济环境的改变，疫情的常态化，外部商业环境的竞争加剧，所有人的处境都变得很困难。这个时候压到企业的最后一根稻草，往往不是来自于外界的压力，而是内部的不稳定因素。所以越是这个时候，作为管理者，我们与其抱怨环境，不如内部改革，其中有三个组织
古有结绳记事，现有非常丰富的数学科学体系。随着新一代数字化技术的发展，“数字”更成为企业发展的核心生产要素，企业数字化转型成为企业变革和发展的核心动力。 企业数字化转型不是信息化技术的简单升级，而是以数