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进入新公司快速搭建绩效管理体系，需做好以下三件核心工作： 一、岗位分类。在深入了解公司基础上，将公司所有岗位分为管理层岗位、职能岗位和业绩岗位三类，目的是为设计对应绩效考核工具。 二、选择绩效考核工具。 1、管理层岗位：主
对于小部门，有人认为部门负责人拿到优秀，下面的员工就不可能拿到优秀，否则对其他部门不公平，理由是要控制部门优秀比例。但作者觉得很搞笑，部门负责人考核优秀很大程度上反映部门工作优秀，这是部门所有成员努力的结果。 如果只有部门负责人能拿优
绩效指标的评分方法，需分客观指标和主观指标两方面，首先是客观指标的评分，常用方法有四种： 一、完成比例计分法。员工在某个指标上的得分，等于其该指标的工作实际完成情况，除以计划目标值再乘以指标的分数。该方法适合标准较高、员工完成起来很困
记住这三个试用期考核的核心原则，可以帮你规避大多数试用期用工风险。 一、快。也就是试用期考核速度要快，频率要高，千万不要等到试用期结束再考，因为本身就是招聘工作的延伸，是对新员工的进一步选拔，其目的就是通过多维度的评价，判断新员工的能
绩效考核的结果出来了，公司问应该如何分析？绩效考核结果的分析最重要的是两个维度： 第一维度，部门绩效分析。 第二维度，个人绩效分析。 其中部门绩效分析的作用，主要用来判断部门整体绩效达成情况，帮助找出各部门下阶段工作改进的
绩效考核的结果应该如何分析？内容主要包括了十一个方面： 一、部门内绩效达标人员的名单、人数及占比。 二、部门内绩效未达标人员的名单、人数及占比。通过这两项分析，可以让你了解部门整体的绩效达成率，同时清楚哪些人在上一个考核周期是合
绩效辅导过程中，管理者往往比较怵绩效面谈，尤其是一些专业型人才，转做管理岗位的，因为沟通不是他们的专长，但作为管理者无可回避，所以HR需要给管理者提供，沟通技巧和绩效辅导能力提升的相关培训。除了帮助管理者提升技能外，还可以通过绩效面谈工具，
绩效指标不是编出来的，也不是照搬照抄套用的，更不是凭空想象出来的。很多企业的hr和管理者在提取指标时，第一反应就是去套模板，经常被问到一个问题：研发人员考核应该用什么指标，销售人员考核应该用什么指标，财务人员考核又应该用什么指标等等，我咋知
绩效评价当中最重要的是问题分析，也就是帮助员工找到问题，并分析出产生的原因，这也是管理者，最能给予员工支持的地方，绩效分析如何开展，通常可以从四个维度来开展分析： 一、指标本身。是否存在指标设计，或者是目标值不合理的地方。 二、
绩效管理的操作程序如下： 一、绩效准备阶段：主要工作内容包括：绩效指标的提取、标准的设置、确定考核对象及考评人员、明确各岗位指标的考核方法周期及流程、设计绩效奖惩机制，并与员工进行前期的绩效沟通，争取在目标的制定上和大家达成一致，还有
增量绩效跟业绩下滑、经营困难没有直接的前置性关系。增量绩效不是大家仅理解的超额奖金，其外延表现为增长、增效和增肥。很多企业经营困难、业绩下滑时，仍可做增量绩效。在没有增长时要尽可能牵引增长，可跑赢大盘、对手或自己，需选一个基准值（如与目标比
小公司的业绩考核不能以部门为单位，我们的目标和关注点是为客户服务，小公司小团队的优势就是灵活和机动性。以始为终，以客户需求为导向，小公司的考核一定要以企业的最小经营单元或者作业单元为单位进行考核。才能真正驱动每个能够带着脑子拿到工作结果的员
在进行管理时，对于公司人员并非都要进行考核。 一、公司人群中，有 10% 的人是混日子的，对这类人怎么考核都难以出业绩，只需用绩效管理制度淘汰他们。 二、还有 10% - 20% 是相当优秀的，不考核他们也能创造好业绩，过度考核
某公司推行绩效管理时出现形式主义倾向，虽有详细考核表格和流程。但实际考核走过场，未真实反映员工工作表现，导致员工对其失去信心、工作积极性下降。 一、明确考核目的。重申绩效管理旨在提升员工绩效和组织效率，而非单纯填表打分。 二、强
在绩效评价时，管理者可能有意或无意犯下一些错误倾向： 一、光环化倾向。将考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，要么一好百好，要么一无是处，这种倾向，往往反映管理者凭个人印象考核下属。 二、宽容化或者严格化倾向。前者是考核中不敢负
一、绩效考核流于形式。管理层和人力资源部门为了考核而考核，每个月到了要统计的时候。大家就一起演戏，然后年底发奖金的时候，人力资源部门就发一堆表格下去，每个部门开始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，这次给我打高点，下次给他打高点。
什么是绩效合同？它是由员工，在绩效考核周期开始前，与公司签订的对于自身绩效达成的承诺，因此又称为绩效承诺书，签订绩效合同有一个基本前提，就是公司与员工在考核目标上达成了共识，它的作用体现在三个方面： 一、绩效合同可以让员工和企业，更加
现在很多企业的考核都是无效考核，主要有以下几种情况。 一、考核周期长。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一两次，大家凭感觉、印象打分，考核流于形式。 二、考核与绩效未挂钩。虽有月度或季度考核，但与月度或季度绩效基本无关。例如一
某互联网企业采用量化指标（如用户增长率、转化率等）与主观评价（如创新能力、团队协作等）相结合的绩效管理方式。通过定期数据分析和 360 度反馈，实现对员工绩效的全面理解，提升团队整体效能。优化建议。 一、明确权重分配。依据岗位特性和组
某公司在绩效评估时过于依赖上级主观评价，忽视员工实际工作表现与成果。致使员工不满、团队氛围紧张，暴露出评估过程透明度与公正性缺失问题。优化建议如下。 一、构建多元化评估体系。涵盖上级、同事、下属及自我评估等，使评估结果更全面客观。
绩效考核的周期一定不能太长，周期太长会出现三个问题： 一、可能导致考核不准，尤其是公司数据收集不好时，绩效结果失真严重，影响考核公平性。 二、不能及时发现和总结问题，等到问题堆积时，可能不知如何下手。 三、容易导致员工前期
回顾上一年企业发展，绩效考核存在问题，员工不接受且没下文。原因是指标没选好，注意以下几点。 一、不要把月季年指标混在一起，指标多杂会降低操作性。 二、绩效考核不是综合考核，不要混入不相关指标。 三、指标不要太单一，考核需多
有绩效考核是不是就意味着可以放松或者不要日常管理了？这是很多 hr 或者管理者都存在的一个认知误区，答案是万万不能。绩效考核因为往往会和薪酬挂钩，确实在一定程度上可以提高员工工作的自主性，同时绩效指标也可以更加清晰准确地为员工工作指引方向，
在制定公司绩效奖惩机制时，要注意以下五个核心原则： 一、目标设置科学合理。目标不能过低，否则不经过努力就能达到，会增加企业负担；也不能过高，若员工再努力都无法达到，就不会努力，绩效管理会失败。 二、避免以惩罚为目的。不要以惩罚实
在绩效管理中，因提取过多考核指标会导致考核重点不清晰、难度大等问题，所以要学会筛选指标，可采用六维度指标筛选法： 一、可理解：指标定义需易懂且不易被误解，若大家不明白考核指标含义，考核意义不大。 二、可控制：岗位工作人员应能直接
小公司千万不要随便搞绩效，小公司过去往往都比较随意，基本上是没有怎么管理。所以很多老板多少会对绩效有很大的期待，没搞过绩效的以为大公司能做起来都是因为绩效做得好。于是很多老板就会觉得你不听话是吧，搞绩效；你执行力不强，搞绩效；一旦没业绩，也
某公司绩效评估后虽发现员工和团队绩效短板，但因改进措施执行不力、缺乏持续跟踪反馈，导致绩效改进缓慢。优化建议如下。 一、明确改进目标与计划。针对绩效问题与员工共同制定具体、可量化的改进目标与计划，明确责任人与完成时间。 二、强化
简单提取绩效指标的三句口诀： 第一句：做什么考什么。考核指标一定是从员工的岗位职责，和工作内容当中提取的，考核的就是他自己要去做的事，这样才能保证考核的结果，是员工自己可以控制的，他才可能通过自己的工作，取得更好的成绩，以此获得奖励。
什么是 OKR 绩效管理模式，可以将其分为 O 和 KR 两个维度来看，其中 O 代表就是一个组织，或者一名员工，在未来一段时间内渴望达成的目标，而 KR 代表的是关键成果，也就是为了完成目标所必须达成的主要工作结果。比如给自己定一个目标，
在做绩效考核时要考虑如何保证公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指标包括 KPI 数量指标、GS 过程事件行为指标以及 KCI 素质指标，且指标要确定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任务、职级等方面，本身存在权限区别，但在