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在企业的培训和咨询过程中，经常有企业的老板和管理者问我，如何才能让员工有变革之心？三星又是如何做到的？好，下面我们来了解一下三星的方法。三星经过长期的经营革新的实践，总结出了一套变革之心的培养模式，即行动体验到收获自信，然后是改善变革，最后
数字化和加速器，开宗明义，我先说一句结论。数字化其实就是企业的加速器，凡是觉得自己的公司组织慢了，效率低了的老板都好好看看这个内容。在数字化转型的过程中，我常常说，借事修人助人成事企业。数字化转型不仅是数据驱动业务的商业模式和组织的一场变革
将变革管理定位为一个持续的过程，变革管理不是一个时间点活动，你只做一次就划掉清单，让员工清楚的知道，这将是一次组织之旅。变革管理实际上意味着什么？变革管理是一种处理组织目标流程或技术转变或转型的系统方法。变革管理的目的是实施影响变革、控制变
任何企业做强做大，离不开战略选择和组织能力这两方面的成功。通常我们企业所选择的细分行业都是具备很大的潜力，但为什么企业发展到一定阶段，业绩徘徊不前，组织效能低下，究其原因就在于组织能力的不足，致使企业规模受制于市场竞争，内部面临新老员工&l
研发管理变革的四个原则，任正非在管理的灰度一文中就明确提出，管理变革要坚持的七个坚决反对。一坚决反对完美主义。二坚决反对繁琐哲学。三坚决反对盲目创新。四坚决反对没有全局效益提升的局部优化。五坚决反对没有全局观的干部主导变革。六坚决反对没有业
传统的老板采用层级分明的组织结构，强调标准控制和规则。但层级组织很难做到位，也很难有高度的一致性和标准化，很多情况下还处于人治的状态。中小企业体现的是机动灵活，很难做到像大企业一样的管控能力。如果强行实施管控，不但没有管好公司，还遏制了员工
我相信2022年，在我们所有的企业人心中，都是非常难忘的一年。几乎所有的企业现在都在做变革，都在折腾。但是折腾和变革中，大家一定要掌握一个专业词汇，叫变革管理就是change，变革要有management，要有管理，三个管理要素送给大家。
我们知道组织变革是一把双刃剑，很多人认为组织如果不能持续变革，就会走向灭亡。但事实上，很多企业也是因为变革失败后增加了企业灭亡的速度。谈到组织变革前，我们应该先思考一个问题，什么才是一个好的组织？好的组织应该是一个协调统一的系统，每个组件之
把生意重做一遍的四大步骤 刷新品牌价值的十二大步骤 成为新一代王者的六大发力点 完成数字化进化的五个步骤 赛道进化的五种选择 从内卷到刚需的产品升级模型 颠覆性增长的三大要素
颠覆性增长（Disruptive Growth）作为一种打破常规的生意增长法，其评价可以从多个维度进行。以下是对颠覆性增长的详细评价： 一、定义与起源 颠覆性增长源自创新理论的奠基人约瑟夫·熊彼特的思想，并由田牧远
往往很多企业在突破过程当中，通常都会做出如下几种选择，最多的是去简单模仿，所有成功的大机会，都是历史给予的，不会重复来一次，以复制与模仿的心态去做事，起点就错了，这也是众多互联网企业在TMD面前一败涂地的根本原因。其次，最多的是喜欢追热点，
一个人能够做到自我的批评、自我的革命、自我的反省、自我的进化，说明这个人很了不起。作为一个组织能够做到自我的变革，改掉已有的一些固化的思维方式，其实是非常困难的。可以说，一些组织协同关系很差，只有自己的利益山头林立，没有一种协同关系，新的东
我们来聊关于转型升级的问题，很多企业都在讲转型升级，我们接下来聚焦来讲转型。有的时候我们会来看说，这个企业它转型了，我要去学习一下，或者说那个企业转型很成功，我也要去借鉴一下，关于转型，其实我们还是需要做一个很清晰的界定。因为不同公司的转型
数字经济大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生出诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中
美的集团是如何实现数字化运营的？ 以下案例描述了美的集团实现数字化运营的过程，希望给有意愿做数字化转型的企业做参考： —1— &
现在很多企业在企业发展到一定阶段之后，走到了下一个平台期的时候，就会提到一个说法，叫做内部创业，或者说叫二次创业。在这种话题之下，我们要重点关注到的问题是什么呢？其实有三个非常需要我们重点去关注的。 1、是在于大家意识的激发。很多企业
OD落伍了，OD2.0来了 原创 高洪波 曾经风光无限的组织发展（OD），在英美等西方国家正处于迷茫、徘徊和举步维艰的尴尬境地，“作茧自缚”70载竟不知所措，遂被边缘化乃至于走向消亡。
网络时代的企业环境。网络时代企业面对的机遇。 1、企业可以更好的满足顾客的个性化需求。 2、企业可以降低交易成本。 3、企业可以减少库存。 4、企业可以使合作竞争战略更便利的实施。 5、提高获取知识，应用知识的能力。 那么网络时
股权激励是一种长效激励工具，其作用是一些短期激励方式无法比拟的。同时，股权激励也是企业发展的催化剂，不但能留住内部优秀人才，还能吸引外部优秀管理人才。但股权激励也是一把双刃剑，只有股权激励用得好，才能让企业“如虎添翼&rdquo
如今，数字经济已经成为中国社会的主流，数字经济已经成为每个人工作、学习、上班的第二空间，数字经济成为我国国民经济高质量发展的新动能。 从2021开始，数字化已经成为一个热门词，为什么呢？因为疫情的影响，远程办公、远程会议、远程
牵兔子与牵骆驼的方式不同，遛狗与跑马的方法迥异。企业处于不同规模、不同时期，有各自的管理重心和要点，有各具特色的管理瓶颈或陷阱。企业管理，落伍了不行，过于超前了也不行
作者：张大力 方向：经营规律思考 昨天早晨，我在散步的时候听一位策划大师录制的《孙子兵法》，其中一篇介绍了主帅焦虑的话题，略有同感，然细思极恐。历史战事凶险，现代商战暗流涌动。焦虑便是开始。 说赵王过于
在过去的三四十年里，我们依靠国内大量相对便宜的劳动力和一些发达国家市场的既有知识，以及开放的全球化市场，让我们的经济得到了快速的增长，发展到了今天这样的规模和程度。在这个过程中，我们的一些产业链也得到了很多长足的成长，一些公司在国际的价值链
如果你要真搞三项制度改革，有一个问题很棘手，而且这个问题你是躲不过去的，就是干部能上能下，收入能多能少和能进能出，我就问你谁上谁下，谁的多谁的少，谁进谁出。也就是说你需要一系列的标准来进行衡量，我问你这个标准是什么？就是你要有一套客观的、量
在近三年，企业的外部环境在不断的发生巨变，有很多企业也在主动求变。我观察不少企业的高管对变革的理解还远远不够。在他们看来，变革就是草拟一下新的组织架构，重新分配一下关键人员的权利，美名其曰重新排兵布阵，就让其混沌生长。其实变革还有很多事情要
企业经营中的变化、成功和失败越来越迅速，这与环境的变化、经济的全球化以及技术与互联网的高速发展密不可分。而创新的本质，就是动荡、随机和交互式的学习过程，链接全球知识资源网络，以适应客户终端千变万化的需求。 创新是创新者或者说进攻者
创新跟改革的前提是什么呢？其实创新和改革的前提是一定要能够创造出增量的利益来。如果不能够创造出增量的利益来，那这个创新跟改革事实上是没有动力的。大家想一想，不能创造出增量利益意味着什么？意味着我们改来改去是在动存量的利益，对吧？存量的利益事
传统实体企业在数字化升级的过程中，可能会面临以下痛点。 1、技术难题。许多传统实体企业的数字化升级需要投资大量的信息技术和数据，例如人工智能、大数据分析、物联网等技术。然而，这些技术通常需要获得专业的知识和技能，公司内部可能没有这方面
当前，大家都在谈转型变革的问题，那么对中国企业而言，这其中最难的难点是什么？我认为难点来自于中国企业过去成长的惯性。中国企业在长时间的发展过程中，始终是按照某种逻辑，按照某种曲线在发展的，并且已经形成了习惯。而习惯了某种行为方式以后，人
连锁零售企业做出的各种各样提升销售，提升业绩的措施当中，如果这个措施不坚持30天的话，它是不会产生根本的变化和效果的。如今连锁零售企业都做了很多业务改革，也做了很多提升业绩，提升销售的各种各样的措施。但是真的给企业带来了持续性的效果。没有这