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产业互联网作为数字化转型的重要驱动力，为优化业务流程提供了丰富的工具和方法，主要包含以下几个关键步骤。 一、理解产业互联网的核心价值。产业互联网通过物联网、大数据、云计算和人工智能等先进技术，实现了生产、供应链、销售等各个环节的数字化
制度应依据企业所在行业、定位和发展阶段来制定，盲目抄袭不可取。 一、制度需契合企业发展阶段。 1. 不同发展阶段的企业对管理侧重要求不同。初创型小公司重点是建立基本规矩、规范规则和员工风险防控，可采用人性化管理，此阶段
从你想要的结果和尾巴开始，梳理路径之前，这个路径是什么？是以我们做事的形式去梳理呢，还是以结果导向的形式去梳理呢？这个是至关重要的。所有一切有效的流程都是什么？从结果开始梳理倒推，你会发现一点事实，就是你感觉你这个流程梳理的很好。但是结果不
为什么企业的流程制度越来越多，管理却越来越乱？其实大部分企业并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的却形同虚设，说到底是这两个原因： 一、流程设计本身有问题。 二、企业没有执行的文化，员工执行力低。 流程制度是需要大家共同遵守
有人跟我交流说菜里出异物了，怎么来处理问题，大家一起探讨，有人说罚款如何。其实我来理解，你发现的是问题，要解决问题也就那么几点。把问题的过程梳理出来，什么原因出现的问题。比如你上菜速度慢，什么原因准备工作，老是出现异物，出现杂质是什么原因？
流程链接的是岗位，而不是部门，很多企业的流程文件是按组织结构图而设计，规定这个部门应该干什么，那个部门应该干什么，与其是一份流程文件，倒不如是一份岗位职能职责说明书，就像ISO文件一样，非常的全面和具体，但在企业却难以落地，根源就在于流程设
流程设计的四个顶尖思维。 一、从管控型向服务型流程的转变。流程设计原来以权利为中心，管理者都试图规范别人来满足自己的工作需要，现在需要转变过来，从管控型流程到服务型流程的转变，我自己要做好哪些方面，才能够服务于别人。比如PMC部制定的
按六要素做出来的流程文件，新来的员工都能照着做，流程文件合格了，才能真正执行下去，如果文件本身都不合格，就算执行也是漏洞百出，无法持续，怎样的流程文件才是合格？我认为要包含这六个要素，那就是标准、制约、责任、责任主体、工作时效和具体动作，没
很多企业的流程制度，并未给提高组织效率带来多大的帮助，反而因为流程制度的臃肿，犯上了大企业病，为什么会这样？或许企业在制定流程制度的时候，犯了如下三个错误。 第一个错误，以个人权利、部门权利为中心。当自己的权利和利益得不到满足的时候，
我在实践中发现，很多干部没有流程的思维，有流程就按流程办，从来没有想去优化流程，没有去怎么把流程做得更好。请记住流程是谁来优化的，不是请我这种专家来优化的，最好优化流程是吧？是你们所有的管理部门的负责人在实践当中不断的迭代，这个时候很容易什
很多初创期的企业靠的是激情，这时企业规模还小，没有太多部门领导的概念，有事大家一起上，团队成员之间直接沟通，能够快速反应协调好工作，这也是企业初创期必备的成功要素之一。而随着企业规模逐渐扩大，不同业务间，需要沟通协调的内容以及频次都会加大，
一、销售流程管理概述 销售流程管理是一种用于控制和优化销售过程的系统化方法。通过对销售流程的分析、优化和自动化，企业可以提高销售效率、降低成本并增强竞争力。销售流程管理的主要目的是确保销售团队按照既定的流程、标准和策略进行操作，从而实
企业老板别以为有了规章制度就万事大吉，虽然规章制度好处一大堆，但他解决不了员工动力问题和能力问题，那怎么办呢？解决员工动力的问题，其实靠的是我们的理想和共同的事业。 1、首先就是靠钱，如果大家能够把事情做好，就可以分到足够的钱，过上体
为什么ISO流程文件能落地？我们有规定有制度有流程，而实际上真的按照规定流程制度去做吗？真正按照的非常少，是流程本身的问题吗？还是执行的问题？ISO流程文件之所以难以落地，其实就是因为里面的动作要求都非常模糊。比如某企业的文件规定，当生产线
你的企业和团队如果遇到制度制定了一条一条又一条，真正执行却很难，这个问题你会怎么办呢？结合多年辅导企业的经验，为你做个解答。在很多公司都会出现这样的现象，公司制定了很多的规章制度，真正执行起来却很困难，总是落实不到位。其实出现这样的问题很常
在企业的经营中常出现，表面上看起来都在按流程办事，但真到出现问题的时候，好像谁都没有责任，老板成了最后的责任人。比如生产部、PMC部、技术部、品质部，每个部门都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各个部门的流程，都像一个一个的信息孤岛，流程
生产流程分析的主体分析，主体分析是针对生产过程的主要程序进行的研究，接下来分享一下生产流程分析的辅助分析。辅助分析是可以帮助我们发现更多的隐藏问题，更好的认识流程中存在的缺陷，辅助分析主要有。 1、产品分析，以产品作为分析对象，对结构
让你的经理和你的管理者大家一起对标一下你在你的管理过程中是不是一个救火队员呢？什么意思呢？就是你的店里会经常发现一些各种各样的问题。有的问题是新发生的，有的问题是老问题，一直没有得到持续的解决。各位如果你做一个负责任的管理者，记住了敢于向你
在企业管理中，用人、找人、培养人才都很难，培养一个销售人员、管理人员或熟练业务人员往往需要半年、一年甚至三年时间。但企业等不起这么久，因为这期间会造成业绩损失。从经验角度培养人才耗时太长且经验难以传授，所以应考虑用流程培养人才。 如将
世界因流程而伟大，企业因为流程的驱动而优秀。流程管理重点做好以下八个方面的工作。 1、什么叫流程？也就是我们说的流程的定义，流程就是做事的先后顺序。 2、流程当中每个环节都有节点，这个节点就是岗位。 3、每个岗位赋予他相关
流程设计为什么要主干清晰，末端灵活。我们知道一家企业的人数达到一定规模后，要使得管理有序降低沟通成本，就必须有一套清晰的业务运作标准和流程。流程化就是标准化、程序化、模板化。不管没有流程还是流程混乱，都会导致团队缺乏协同，各自为战，低水平重
你作为管理者管理你的下属，那么你流程通透以后，还要记住以下的五点。 1、就是讲过的事儿，要盯，把他盯住，落实到什么程度，落实的好与坏，好了怎么奖励，坏了怎么处罚。 2、不会做的怎么办？他不会做的，你来教教他练是吧？熟能生巧一遍、
初创企业，小型企业需要搞流程管理吗？小企业当然需要流程管理。但要倾向于和业务相关和客户体验相关的业务流程，工作流程或者服务流程管理。因为人少管理流程倒不是重点，不要跟大企业照样学样，一定是依照我们自己的实际情况来做流程管理。公司就那么三两个
流程文件标准化。一张流程图由一些圆形、椭圆形、六边形、菱形组成，告知我们输入、输出是什么，主要活动是什么等等。一个简单的流程就这么做是完全没有问题，但是一个重要或者是高级的流程就不能这么做了，必须有更完善的流程文件，以保证流程能够真正落地。
企业里面最不需要的是什么呢？是制度，规章制度，是旧管理的一种思维。新管理讲的是操作流程，为什么呢？操作流程做到位以后，员工犯错误的概率就接近零。那什么是流程呢？举个例子，你们开车有没有用过导航，导航是不是告诉你前方100米左转弯，直行50米
制定流程制度体系的步骤。 第一步，制定流程文件管理办法。明确公司各部门制度的编号、代码、顺序号，规定制度编写规则、统一标准和要求，形成流程文件管理办法。 第二步，培训和宣贯。针对业务部门，开展如何编写本部门制度和流程的培训与宣贯
1、创新性问题。流程往往只适用于已经被验证的流程和程序，而对于没有潜力的新问题，流程无法提供针对性的解决方案，这种问题需要创造性的思维和独立解决方案。 2、不确定性问题。对于一些不可预测的情况，无法使用流程解决，比如自然灾害、政治和经
分享一下流程程序分析中的流程程序图。流程程序分析是用流程程序图的表现方式对整个工艺或者工位，或者一个独立的制造过程系统进行细节研究，再根据绘制后的流程图，从而找出改善点对比与工艺流程分析，流程程序分析更注重的是对运输、等待、储存等隐藏成本浪
流程是对业务的模拟，因此流程是业务管理的一个关键途径，业务也通过流程实现了高效的协同。我总结，流程可以解决的九类问题。 1、它可以让你更容易理解业务。你在对一个业务的活动进行拆解，以及对他们进行组合的过程。实际上就是在梳理业务的内在逻
流程越来越多，责任反而扯不清了，企业有这样的问题吗？作为管理者，不是整天深陷于此，流程制度制定越多，管理越管越乱，执行起来轰轰烈烈，不出三天，流程文件就躺柜子吃灰了，每一个指令，层层下达，最后全部都走样了，每天忙着开会，部门之间争着扯皮，最