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传统的老板采用层级分明的组织结构，强调标准控制和规则。但层级组织很难做到位，也很难有高度的一致性和标准化，很多情况下还处于人治的状态。中小企业体现的是机动灵活，很难做到像大企业一样的管控能力。如果强行实施管控，不但没有管好公司，还遏制了员工
项目总是成功的，但是精益总是不成功的。跟大家分享看清精益变革的底层逻辑。下面我先跟大家分享一下我们现在精益变革面临的挑战和难题。大家都知道精益很难，但是这个精益锻炼身体，你还得锻炼，锻炼身体，因为你要领先，难在什么地方呢？ 1、就语言
我们的学习要敢于触碰企业的变革和企业的发展战略。分享一个管理学的公式，变革等于质量乘以认同程度。我们讲很多单位我们都在变革，都在进行调整，都在有变化。但是我们有发现变革成功的，实际上寥寥无几，数量不多，变革要取得成功，我们要看到两个方面的因
数字经济大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生出诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中
在过去的三四十年里，我们依靠国内大量相对便宜的劳动力和一些发达国家市场的既有知识，以及开放的全球化市场，让我们的经济得到了快速的增长，发展到了今天这样的规模和程度。在这个过程中，我们的一些产业链也得到了很多长足的成长，一些公司在国际的价值链
某互联网公司在数字化转型过程中明确了目标，制定了详细的转型计划，并通过公开透明的沟通赢得了员工的信任。 优化建议如下： 一、加强领导力培训。领导者应不断提升自身包括战略规划、团队协作和危机处理能力等方面的能力，以便更好地引领变革
我们必须对企业发展的方向、定位、策略有一个比较清晰的认知，这个问题我反复在提，所有的很重要的一些领导能力，它的前提都是以这个作为前提的，我们做任何一项管理变革，而这个变革能不能顺利进行下去，一个重要的启示仍然是，你一定要知道这家公司的发展方
今天跟大家交流探讨呢，是企业数字化转型趋势及转型路径，该主题主要有这三个方面的内容，一个是企业为什么要做数字化转型，主要从行业大势、企业发展的趋势等方面来跟大家做交流和探讨。第二是企业在数字化转型过程中会遇到哪些问题，这也是经过自己多年
一个人能够做到自我的批评、自我的革命、自我的反省、自我的进化，说明这个人很了不起。作为一个组织能够做到自我的变革，改掉已有的一些固化的思维方式，其实是非常困难的。可以说，一些组织协同关系很差，只有自己的利益山头林立，没有一种协同关系，新的东
股权激励是一种长效激励工具，其作用是一些短期激励方式无法比拟的。同时，股权激励也是企业发展的催化剂，不但能留住内部优秀人才，还能吸引外部优秀管理人才。但股权激励也是一把双刃剑，只有股权激励用得好，才能让企业“如虎添翼&rdquo
研发管理变革的四个原则，任正非在管理的灰度一文中就明确提出，管理变革要坚持的七个坚决反对。一坚决反对完美主义。二坚决反对繁琐哲学。三坚决反对盲目创新。四坚决反对没有全局效益提升的局部优化。五坚决反对没有全局观的干部主导变革。六坚决反对没有业
往往很多企业在突破过程当中，通常都会做出如下几种选择，最多的是去简单模仿，所有成功的大机会，都是历史给予的，不会重复来一次，以复制与模仿的心态去做事，起点就错了，这也是众多互联网企业在TMD面前一败涂地的根本原因。其次，最多的是喜欢追热点，
从前咱们国企改革的主要目标，是国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强这四个能力。但是现在咱们的国企改革的主要目标已经更新，围绕全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力以及抗风险能力这个能力，国有经济的市场化竞争也都创新力已经
当前，大家都在谈转型变革的问题，那么对中国企业而言，这其中最难的难点是什么？我认为难点来自于中国企业过去成长的惯性。中国企业在长时间的发展过程中，始终是按照某种逻辑，按照某种曲线在发展的，并且已经形成了习惯。而习惯了某种行为方式以后，人
我们一起来聊一聊一个组织如果要实现组织变革最大的障碍到底是什么？其实很多人认为哈这个组织想要实现组织变革。其实最大的阻碍就在于我们的老员工，或者就是我们的高管。但其实这些都不以为然而真正的最大的障碍者是我们企业的一号位CEO为什么这么讲？因
传统实体企业在数字化升级的过程中，可能会面临以下痛点。 1、技术难题。许多传统实体企业的数字化升级需要投资大量的信息技术和数据，例如人工智能、大数据分析、物联网等技术。然而，这些技术通常需要获得专业的知识和技能，公司内部可能没有这方面
当今，中小企业转型升级已经成为必然，但在很多细分领域，都只是想法和口号，其实并不是没有好的思路和方案，往往是在实际落地时，由于来自行业或者企业内部的阻力巨大，让很多企业都转型夭折，半途而废。传统产业的数字化转型更是国家发展战略的方向，但是最
牵兔子与牵骆驼的方式不同，遛狗与跑马的方法迥异。企业处于不同规模、不同时期，有各自的管理重心和要点，有各具特色的管理瓶颈或陷阱。企业管理，落伍了不行，过于超前了也不行
任何企业做强做大，离不开战略选择和组织能力这两方面的成功。通常我们企业所选择的细分行业都是具备很大的潜力，但为什么企业发展到一定阶段，业绩徘徊不前，组织效能低下，究其原因就在于组织能力的不足，致使企业规模受制于市场竞争，内部面临新老员工&l
首先必须认清，我们已经到了一定要转型变革的时代。从两个维度来看，一个是人口红利已经丧失，高老龄化和低出生率的错位，让我们进入了人才红利的阶段。另一个就是从粗放型增长市场，进入精细化管理发展阶段。你过去所有的市场经验和做法可能都已经无法奏效，
OD落伍了，OD2.0来了 原创 高洪波 曾经风光无限的组织发展（OD），在英美等西方国家正处于迷茫、徘徊和举步维艰的尴尬境地，“作茧自缚”70载竟不知所措，遂被边缘化乃至于走向消亡。
我相信2022年，在我们所有的企业人心中，都是非常难忘的一年。几乎所有的企业现在都在做变革，都在折腾。但是折腾和变革中，大家一定要掌握一个专业词汇，叫变革管理就是change，变革要有management，要有管理，三个管理要素送给大家。
创新跟改革的前提是什么呢？其实创新和改革的前提是一定要能够创造出增量的利益来。如果不能够创造出增量的利益来，那这个创新跟改革事实上是没有动力的。大家想一想，不能创造出增量利益意味着什么？意味着我们改来改去是在动存量的利益，对吧？存量的利益事
现在我们到很多企业去通过设计帮助大家转型和升级，往往内部的人对于变革产生了四个关键的抵触情绪，我们一定要像心理疗愈师一样去解决它，这四个词是，别扭、难、不会做、变革导致效率变差，我们如何破解呢？ 1、是别扭。当他别扭的时候，一定是没有
颠覆性增长（Disruptive Growth）作为一种打破常规的生意增长法，其评价可以从多个维度进行。以下是对颠覆性增长的详细评价： 一、定义与起源 颠覆性增长源自创新理论的奠基人约瑟夫·熊彼特的思想，并由田牧远
网络时代的企业环境。网络时代企业面对的机遇。 1、企业可以更好的满足顾客的个性化需求。 2、企业可以降低交易成本。 3、企业可以减少库存。 4、企业可以使合作竞争战略更便利的实施。 5、提高获取知识，应用知识的能力。 那么网络时
把生意重做一遍的四大步骤 刷新品牌价值的十二大步骤 成为新一代王者的六大发力点 完成数字化进化的五个步骤 赛道进化的五种选择 从内卷到刚需的产品升级模型 颠覆性增长的三大要素
企业变革相关内容，强调不要让企业变革成为老板的独角戏，具体如下。 一、结合业务，找准切入点。变革和转型要融入正常运营节奏，不能与运营脱节。它是一个持续过程，涉及业务、组织、人员和文化等方面的调整。要通过业务落地让大家感受变革的好处，不
随着经济环境的改变，疫情的常态化，外部商业环境的竞争加剧，所有人的处境都变得很困难。这个时候压到企业的最后一根稻草，往往不是来自于外界的压力，而是内部的不稳定因素。所以越是这个时候，作为管理者，我们与其抱怨环境，不如内部改革，其中有三个组织
如果你从单个的政策的角度来出发，可能你很难理解本轮国企改革，因为什么呢？因为政策以及配套的文件太多了。如果你从点来出发，可能你很难进行梳理，很难进行总结，但是如果你从宏观层面来看，你会发现本轮国企改革的脉络是非常清晰的。本轮国企改革的顶层架