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在很多生产企业中，会提到提高产品直通率以及优化产品投入产出的问题，这涉及品质管理核心，与审核流程和一次交易合格率直接相关，是品质控制问题。例如投入 100 个产品，最终产出 95 个合格品，投入产出率体现差异，直通率是从品质管控数据中提炼的
改善企业车间生产管理的五大重点，随便做好一个都能事半功倍。工业车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间管理的好坏，直接影响企业各项决策的落实，因此加强企业车间生产管理，必须重点着手抓的五个方面的工作。 第一点，加强
现场改善八个步骤包括：找准问题定方向、针对问题去调研、分析问题做方案、设定目标分阶段、研讨方案定动作、确定方案抓执行、持续检查常复盘和固化动作定标准。通过这些步骤，可以提高生产效率，建立长效解决机制。掌握现场改善八个步骤，打造高效率的生产车
如何避免在管理过程当中产生情绪，有三点分享： 一、改掉用情绪沟通的方式。工作中会出现各种问题，需要沟通，但类似“生产部总是不能按时交货”“来料老是不准时”“生产部经常不按计划
在企业里面，特别是做工厂，有品质问题、交期问题、工艺问题、人员的积极性的问题，各种问题老是反复发生，怎么办？有五点建议。 第一个要点，要跳出这个问题本身。就是不要抱怨，要接受现状，因为抱怨是情绪，情绪对解决问题本身是没有益处的，既然已
只要学会EOQ公式，一定可以减少呆滞品，呆滞品不管怎么洗，都是个脏东西，不管是厂家还是店面，都有呆滞品，特别是电子厂、鞋务厂、建材厂的呆滞品，会让你心寒，尤其是陶瓷厂呆滞品，少则千万元，多则上亿元，这些呆滞品的价值几乎是腰斩、膝斩甚至脚斩，
简要介绍两种非常流行的结构化问题解决的方法PDCA和8D，这对中小型企业家都非常的适用。PDCA方法是一个不断迭代的四步过程循环，即替换、执行、检查、行动，是一种用于过程持续改进的和结构化解决问题的方法。之所以PDCA是一种迭代的方法，是因
2024年5月24日—5月26日，姜上泉导师在泉州主讲第237期《利润空间—降本增效系统》3天2夜方案训战营。来自福建省各地市的136位企业董事长、总经理及中高层经管人员参加了3天2夜《利润空间—降本增效
在一家繁忙的工厂里，生产线本应该行云流水般的高效运转，但往往会陷入到生产异常频发的困境里面去，车间内机器的轰鸣声，夹杂着不时响起的警报声，打破了正常的生产秩序。首先原料供应区的混乱，由于供应链上游的问题，原本应该按时到达的物料频繁地出现短缺
在很多工厂，生产仿佛一场没有硝烟的战争，混乱是常态，效率变成了奢望，管理者天天奔波于现场处理各种异常，但总是事后解决，像极了救火队员，为什么总是这样？问题出在哪里？从生产计划的角度为你解读其中的原因和要点。 一、主生产计划的制定。当订
业务和生产总是吵架，什么原因怎么办？业务部门和生产部门总是吵架，大部分是因为业务总是以插单的方式指挥生产，打乱生产节奏，虽然管理部三令五申，要严格按照 pmc 的计划安排生产，看似也有制度约束，但可能老板负责业务，一个电话过来说这个客户很重
管理不是简单的说教，而是靠动作来改变工作习惯，说教往往侧重于理论知识的传授，或道德观念的灌输，它作用于人的意识层面，即人们知道应该怎么做，然而在管理实践中，仅仅知道是远远不够的，让员工从意识到习惯的转变，你的管理才能长期有效。以提高产品品质
精益的原点是拥有客户思维，客户思维核心有三点： 一、交期要快：这是重要竞争优势，要将订单快速交货，需把精益里的价值流流动起来，将点状作业方式构建成生产线，单件流是目前流动最快的作业方式。 二、品质要好：建线虽不能直接提高品质，但
怎么做好管理，怎么把管理能够做到精细化？其实作为一个工厂，每一个部门的管理人员都在想着，怎么把本部门管理好，怎么能够跟其他的部门能够做好协同，但究竟怎么样去做好精细化管理？觉得有四个方面，四个步骤。 第一步，要从管理动作入手。因为管理
搞懂SOP的六要素，实现SOP原来如此简单。 第一，物料名称及数量。在生产前，必须确认好，本工位所需的物料和准备的物料是否一致，数量进否准确，物料是否通过IQC的检验，当全部确认无误以后，方能上线生产。 第二，工装夹具。每天上班
很多工厂反复做 5S 但结果未固化，原因是没找到 5S 原点，找不到原点的 5S 没有意义，5S 原点可用五个词语清楚： 一、整理的原点是空间，要把不要的物品彻底清理出现场，哪怕头发丝大小的东西都不留，按此标准做会释放大量空间。
没有利润的订单在某些情况下需要接，具体如下： 一、没有订单时：公司固定费用明确，干不干都要支出，无利润订单可分摊费用。 二、后续可能盈利：该订单虽无利润，但下一个订单或许有利润，或者服务好该客户后，其同行看到企业实力可能带来新订
工厂要做好订单结案工作，为每一个订单画上完美的句号。在生产的每一个循环里，当一个订单的最后一个产品下线，一件至关重要却往往被忽略的工作需要展开，那就是订单结案。 第一，要做的是物料的精准复盘，每一种材料在这一个订单的用量和损耗都应该记
新建工厂时老板主要关注三点，第三点最重要： 一、智能化水平：老板内心都有智能制造梦，希望新工厂在智能化方面超越同行，成为当地标杆。 二、美观性：希望工厂外立面设计体现公司品牌调性，成为地标建筑，内部参观通道给客户和政府带来视觉震
工厂的业务和生产不建议由同一个直属领导来管，原因如下： 一、业务部和生产部的立场不同。生产部门追求规模效应，希望都是大单，讨厌急单、差单和订单变来变去；业务部门则认为有奶便是娘，大单小单都要接，认为客户就是上帝，希望生产部门能尽快交付
非常规订单的评审要关注哪几个问题？如何做好非常规订单的评审？这个问题的答案，其实有很多种，但简明扼要的去概括下来，就是这四个问题弄清楚，非常规订单，也能按时满足客户的交期要求。 第一个问题，客户的要求是什么？经常在工厂里面发现，产线上
制造业工厂是流水线打法，前端问题未解决会在车间爆发，车间主任累死累活还背锅，车间现场问题主要归纳为五个方面： 一、业务部问题：业务接单不考虑工厂消化能力和计划部排产，造成插单急单，还逼计划部甚至到车间指挥生产，导致车间生产混乱。
交期总是延误，可能是你的备料管理没做好。走进车间，总能看到一番繁忙的景象，叉车穿梭于车间的通道中，工人们忙着核对物料清单，准备为新一批订单备货，但就在这看似紧张而有序的氛围中，却隐藏着不为人知的暗流。生产线的负责人焦急地询问物控员小李，这批
没有利润的订单，工厂该不该接？如果工厂没有订单的情况下，只要不亏本甚至是少亏一点，都要接，但是有一个前提，就是一定要构建好工厂的产品结构金字塔。金字塔从上到下分别是塔尖、塔腰和塔基部分。 一、塔尖是量小价优的产品，要展现技术、体现品牌
如何在生产管理的过程中有效推行目标管理？首先，目标管理不等于简单的绩效考核，很多企业在推行目标管理的过程中，有一种吃快餐的思维，认为只要把目标跟人的收益挂钩就可以，真正一个行之有效的目标管理，需要管理者，在前期将大量的工作任务进行细化，设定
做好这五个把控，订单准交问题减少90%。 一、订单资料的把控。当业务部门接到订单的时候，首先要查看订单数量，判断订单是属于常规订单，还是非常规订单，非常规订单要对产品参数、技术要求、工艺要求、品质要求、包装要求等方面进行确认，业务部门
如何制定切实可行的生产计划？这两个数据准备不可或缺，生产计划和控制，首先是基于数据的管理和控制，必然要做好生产计划和控制的数据准备。 第一，静态数据准备。需要准备和理清以下四个静态数据。 一、物料编码。需要科学定义好物料编号，确
生产管理怎么做？请记住这三个要点，经常到一些制造型企业走访调研，看到的是有些工厂的生产线上有序的忙碌着，效率很高，但有的工厂的生产线不是缺人，就是没活，效率很低。显然前者在生产管理上是高效的，总结了他们的工作方法，发现做好生产管理，这三个思
生产主管天天盯现场仍延误交期的原因及产能负荷分析要点。 一、问题现象与原因。生产主管虽天天在现场，但交期仍常延误。原因是未提前化解产销不平衡问题，一旦遇到生产异常、急单插单就难以保证交期。 二、产能负荷分析方法。劳动密集型企业，
许多工厂搞自动化生产线却未达提升效率目的，多是用于客户宣传，若要导入自动化生产线，需解决以下五方面问题： 一、供应商来料品质一致性：如螺丝时好时坏易卡料，影响生产线效率。 二、工装制作能力提升：导入时需配套众多工装夹具模具，要能