已加入本站1972天 , 点击量：26370 次
1983年日本SONY 会社 → 工厂经营战略规划研修、1996 Cell 单元精益生产研修
核心能力：
工厂运营体系建立、SCM优化管理、精益生产改善、单元生产导入、智能工厂物理布局、智能物流规划、
非标自动化需求规划、生产过程管理及信息流规划(MES)
【点击详细】
非常规订单的评审要关注哪几个问题？如何做好非常规订单的评审？这个问题的答案，其实有很多种，但简明扼要的去概括下来，就是这四个问题弄清楚，非常规订单，也能按时满足客户的交期要求。 第一个问题，客户的要求是什么？经常在工厂里面发现，产线上
如何利用精益思想提升企业效率。在企业里可以看到很多固定资产浪费的情况，如库存规模越来越大，仓库面积不断的扩大，特别是很多快速发展中的企业，甚至要向外租赁很大面积的仓库来做缓冲，但是却从来没有考虑自身内部仓库的优化。由于先进先出的问题，一码多
生产管理不好，生产部就会成为工厂里最大的背锅侠，工厂大多数的问题都发生在生产车间，生产部门每天都很忙，但忙得茫然，因为看不到问题的症结所在，疲于应对接连不断的问题，而且无论怎么忙都改变不了背锅侠的命运，一有问题老板第一个骂的就是生产总监，生
只要学会EOQ公式，一定可以减少呆滞品，呆滞品不管怎么洗，都是个脏东西，不管是厂家还是店面，都有呆滞品，特别是电子厂、鞋务厂、建材厂的呆滞品，会让你心寒，尤其是陶瓷厂呆滞品，少则千万元，多则上亿元，这些呆滞品的价值几乎是腰斩、膝斩甚至脚斩，
没有利润的订单在某些情况下需要接，具体如下： 一、没有订单时：公司固定费用明确，干不干都要支出，无利润订单可分摊费用。 二、后续可能盈利：该订单虽无利润，但下一个订单或许有利润，或者服务好该客户后，其同行看到企业实力可能带来新订
生产主管天天盯现场仍延误交期的原因及产能负荷分析要点。 一、问题现象与原因。生产主管虽天天在现场，但交期仍常延误。原因是未提前化解产销不平衡问题，一旦遇到生产异常、急单插单就难以保证交期。 二、产能负荷分析方法。劳动密集型企业，
工厂的业务和生产不建议由同一个直属领导来管，原因如下： 一、业务部和生产部的立场不同。生产部门追求规模效应，希望都是大单，讨厌急单、差单和订单变来变去；业务部门则认为有奶便是娘，大单小单都要接，认为客户就是上帝，希望生产部门能尽快交付
现场管理者必须具备的两个思维，做到了你也是管理高手。 一、管理动作，现场落实。对于生产型的企业，无论多大的规模，解决问题一定要到现场去落实，哪里有问题就到哪里去，到现场就是到问题当中去，比如生产主管落实生产计划，需要每个小时最多不要超
李海福
温振
宋少彬
潘成刚
陈鹏飞
韩文召
张胜
侯俊
赵颖
崔军
刘军
华开平
吴正伟
许忠宁
薛宇