区域团队管理培训

【课程背景】
金融行业正处于一个由全球化和金融科技推动的转型时期，这给跨区域管理带来了新的挑战。由于地域的广泛分布，管理者难以实时监控各区域的业务，这直接影响到执行力的保障和统一管理标准的实施。信息传递的成本和复杂性随之增加，决策过程可能变得缓慢，进而影响市场响应速度。
企业的营业部以及区块负责人处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着跨区域团队协同能否高效持续的运作。
本次课程将从实际案例和上述痛点出发，运用案例分析和场景模拟，帮助中层管理者解决跨区域管理问题。通过构建自上而下的统一管理体系，提升管理者的领导力水平，实现跨区域的高效管理。同时，课程还将教授如何根据员工的特点和需求，实施多维度的激励措施，激发员工潜力，提高跨区域团队的整体工作效率，最终克服跨区域管理的困境，提升管理效率，实现金融公司将业务的持续健康发展。

【课程收益】
1、学习高效沟通和协同的方法，提高跨区域团队协同能力；
2、学习和解决不同情况下的跨区域团队协同困境；
3、学习任务受领，分工和管理的步骤，确切拿到工作成果；
4、学习带领团队提高执行力，提升团队整体的工作效率和效果；
5、认识管理层定位，提高人格张力

【课程对象】
公司中高层管理者

【课程大纲】
一、优化流程，实现跨区域高效管理
1.1 跨区域管理常见问题
问题一：成员职责不清，任务不明，各种问题层出不穷
问题二：对成员工作状态不放心，不托底，始终猜忌。
问题三：项目推进难把控，交付结果差强人意
问题四：沟通不流畅，反馈不及时，响应滞后，常出纰漏
1.2 沟通能力：组织协作的关键
沟通的三大要素；
沟通的三种行为；
沟通的四个原则；
区分沟通的两个功能定位
如何协调工作中的矛盾与冲突
1.3 解构“沟通”与“关系”
长城——设城关以便往来所系
灵渠——开沟渠以使两水相通
1.4 汇报流程优化策略
工作汇报的背后逻辑
上级对下属所有工作承担*责任
对员工输出不放心
上级对工作状态需要尽在掌控中
上司对下属的汇报现状的3大烦恼
不来汇报——下属不来汇报
空手来汇报——下属来汇报只讲问题，没有对策
干完才来汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示
正确认识汇报
汇报是向下达该项工作指示的人报告事情的过程、内容和结果（或现状）
上司期望的汇报
明确汇报对象：给谁汇报（WHO）
明确汇报时机：中间汇报（WHEN）
1.5 跨区域管理实操案例
看谁都是闲人：管理者忙得不可开交，却不知道底下部门在忙些什么？
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，诸多借口
信息整合困难：不同区域的信息难以整合，反馈慢，信息共享成为难题。
客户服务标准不一致：客户服务在不同区域间标准不一，难以提供统一的服务体验。 
责任推卸：面对问题时，各部门互相推卸责任，难以形成合力解决问题。

二、人员管理，管理者如何打造高执行力团队
2.1 识人用人：知彼解己才能相互成就
了解下属的“三三三法”
了解下属的三个问题
了解下属的三个维度
“聊一聊”的三个方法
2.2 执行能力：高效领导者的基本功
执行力也需要动力：
心态要素
执行力的核心流程
用正确的人
做正确的事
执行的核心：结果
区分任务与结果
结果的语言与思维训练
九段结果逻辑体系
练习：岗位9段思维设计
轻松稳妥执行的进化论
复杂过程简单化
简单东西量化
量化因素流程化
流程化结构框架化；
做结果的3大思维
外包思维
重点思维
客户思维
2.3 激励能力：给员工装上发动机
需要激励的信号：员工们怎么啦
激励的BEST策略
激励中常见的错误
关注下属的工作动力
激励的循环图
金钱是重要的激励因素吗
不同层级领导者的需求排序
十种激励策略及案例分享
2.4 教练能力：锻造精英下属；
讨论：企业更需要家族文化还是球队文化
培育下属是管理者的责任
为什么要当下属的教练？
培育下属的误区
培育下属的好处
什么是教练技术
教练的四大职能
培育下属的要点
选择培育下属的方式
掌握培育下属的要点
了解岗位能力模型
行为改进的三个要素
员工训练系统的建立
2.5 授权能力：放手又放心的艺术
你是称职船长还是超级水手？
你为什么不授权？——如何破解进退两难的尴尬
授权三大逻辑
哪些事要授权
授权给哪些人
选择什么授权程度
授权的五大注意事项
说清结果
讲清责任
过程跟进
即时奖惩
改进复制
工具：授权的7个层次
授权后的收权
即时止损
明确提出
反馈总结
案例:唐僧授权
影响授权的权变因素
授权五个层次
授权中的步骤和控制技巧
授权的艺术：学会放风筝

三、任务管理，实现从目标到落地的工作闭环
3.1 把事情做对：任务解码与受领
横向：两条主线解码战略
业务增长
能力建设
纵向：对上解码战略，对下解读战略
从客户价值到员工行为的四级解码
战略解读的四个基本原则
垂直一致性原则
水平一致性原则
均衡性和导向性原则
责任落实原则
战略解码的三种辅助工具
BSC
KPI
OKR
3.2 把事情做好：目标设置与分工
目标制定：把战略转化到目标
用SMART原则确保目标的有效性
企业制定目标的四个维度与四个矛盾
鼓励员工自己定目标
个人目标与组织目标的整合
目标分解：把目标转化成任务
上下同欲是目标有效落地的前提
如何解决目标的“三不”问题（不清晰、不理解、不接受）
目标分解的“阶梯法”
如何让员工接受挑战性目标
任务分工：把任务落到个人
四种下属
分工的原则
分工后的协作
分工授权的三要素
3.3 把事情做顺：过程管理与监督
工作管理的PDCA循环
P——计划
D——执行
C——检查
A——改进
认知计划的特性
管理者的计划能力
常见的计划类型
不同层级的计划内容
科学制定计划的五个步骤
制定符合SMART原则的目标
收集支持目标达成的各项资源
分析完成目标的价值链
拟定具体方案
检查方案的有效性
从目标到行为OGSM
计划的意义
目标与计划的关系
计划制定训练
目标管理的5R系统：从指令到结果的保障
R1：结果定义，凡事必有结果；
R2:一对一责任，有结果必须落实到我
R3：过程检查，对我不相信就必须检查
R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚
R5:改进复制，有奖罚必有复制改进
周报周计划系统
讲解计划执行的意义
训练制定工作计划
点评
质询会系统——保证计划的高质量

四、人格张力实战训练
4.1 人格系统洞察，提升人格张力
共情能力是人格兼容的基础
共情能力不是天赋，是经验
原理：拓展接触面，找到对立面；
事例：气功大师与“如”字开头的成语背后
练习：微博热搜榜单的不同声音；
练习：短视频留言的不同声音；
练习：添加不同职业和阶层的好友；
八次实战演练：提高你的共情能力
练习：武则天怕猫；
练习：唐太宗与门神；
案例：医美10倍收益升大单；
练习：滞销的翡翠猫头鹰；
练习：如何让马总成为你的人脉；
案例：白酒铺货的业务员；
练习：可乐对台戏促销员；
案例：“我”带媳妇逛首饰店；
4.2 向下兼容：黑客思维
黑客思维：优秀管理者必修课
“调整”他人的前置工作
催眠技术在管理工作中的运用
催眠体验：看到你的子人格；
催眠体验：找到你的“肉中刺”
4.3 向上兼容：幕僚思维
幕僚思维：突破思维固化，永远保持清醒
案例分析：如何做好刘备身边的诸葛亮
案例分析：三个历史上有名的说客
一个好幕僚的四个维度

区域团队管理培训