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陈志峰介绍经营管理系统是指企业经营管理的各方面和整个过程，即把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标的企业系统。 现代企业经营管理系统是一个复杂的多目...
企业里面最不需要的是什么呢？是制度，规章制度，是旧管理的一种思维。新管理讲的是操作流程，为什么呢？操作流程做到位以后，员工犯错误的概率就接近零。那什么是流程呢？举个例子，你们开车有没有用过导航，导航是不是告诉你前方100米左转弯，直行50米
在小公司，什么样的产品开发流程更高效？有家小型科技公司的总裁找我聊天，问他们这种几十人规模的研发团队，有必要搞产品开发流程吗？据反馈，产品开发团队加班多，但产品中的问题也多。我之前经常说中小公司不用过于聚焦在流程建设，避免影响灵活性，但从来
流程越来越多，责任反而扯不清了，企业有这样的问题吗？作为管理者，不是整天深陷于此，流程制度制定越多，管理越管越乱，执行起来轰轰烈烈，不出三天，流程文件就躺柜子吃灰了，每一个指令，层层下达，最后全部都走样了，每天忙着开会，部门之间争着扯皮，最
前段时间我做了个决定，优化整个公司的审批流程。因为我发现在一线上忙碌的员工，渐渐缺少了一些激情和敏锐度，因为很多的事情的推进都缺少了及时性。深究原因，发现我们在管理过程中设置了很多的流程控制点，这些节点阻碍了上传下达的流畅性。就拿入职审批来
你作为管理者管理你的下属，那么你流程通透以后，还要记住以下的五点。 1、就是讲过的事儿，要盯，把他盯住，落实到什么程度，落实的好与坏，好了怎么奖励，坏了怎么处罚。 2、不会做的怎么办？他不会做的，你来教教他练是吧？熟能生巧一遍、
生产流程分析的主体分析，主体分析是针对生产过程的主要程序进行的研究，接下来分享一下生产流程分析的辅助分析。辅助分析是可以帮助我们发现更多的隐藏问题，更好的认识流程中存在的缺陷，辅助分析主要有。 1、产品分析，以产品作为分析对象，对结构
前两天我跟一家创业型企业的创始人做一个沟通，他跟我分享最近公司突然发现比较乱，然后效率也很低。那我就问他了，你觉得乱的意思是什么？他说我们主要各个管理层之间职责不清晰。那我就问了一个核心的问题，你公司有多少个流程在做的吗？比如说你的招聘流程
流程制定的四部曲：调研、研讨、制定、会签。 第一，调研。没有调查就没有发言权，只有调研了，才能够发现问题，才能针对问题，去改变不合理的现状。流程中所有的规定，都是针对问题确定出来的，没有问题就不需要流程，因为管理是需要成本的，所以一定
一、销售流程管理概述 销售流程管理是一种用于控制和优化销售过程的系统化方法。通过对销售流程的分析、优化和自动化，企业可以提高销售效率、降低成本并增强竞争力。销售流程管理的主要目的是确保销售团队按照既定的流程、标准和策略进行操作，从而实
为什么企业的流程制度越来越多，管理却越来越乱？其实大部分企业并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的却形同虚设，说到底是这两个原因： 一、流程设计本身有问题。 二、企业没有执行的文化，员工执行力低。 流程制度是需要大家共同遵守
制定流程制度时，最容易犯三个错误，特别是最后一个，一定要避坑。 第一个错误，闭门造车。指我们很多人，在做流程制度的时候，遇到问题以后，自己就在办公室苦思冥想而来，没有经过调研、研讨等，文件写出来以后，就找领导签字，再找老板签字，等签完
产业互联网作为数字化转型的重要驱动力，为优化业务流程提供了丰富的工具和方法，主要包含以下几个关键步骤。 一、理解产业互联网的核心价值。产业互联网通过物联网、大数据、云计算和人工智能等先进技术，实现了生产、供应链、销售等各个环节的数字化
初创企业，小型企业需要搞流程管理吗？小企业当然需要流程管理。但要倾向于和业务相关和客户体验相关的业务流程，工作流程或者服务流程管理。因为人少管理流程倒不是重点，不要跟大企业照样学样，一定是依照我们自己的实际情况来做流程管理。公司就那么三两个
流程链接的是岗位，而不是部门，很多企业的流程文件是按组织结构图而设计，规定这个部门应该干什么，那个部门应该干什么，与其是一份流程文件，倒不如是一份岗位职能职责说明书，就像ISO文件一样，非常的全面和具体，但在企业却难以落地，根源就在于流程设
你的企业和团队如果遇到制度制定了一条一条又一条，真正执行却很难，这个问题你会怎么办呢？结合多年辅导企业的经验，为你做个解答。在很多公司都会出现这样的现象，公司制定了很多的规章制度，真正执行起来却很困难，总是落实不到位。其实出现这样的问题很常
在企业管理中，用人、找人、培养人才都很难，培养一个销售人员、管理人员或熟练业务人员往往需要半年、一年甚至三年时间。但企业等不起这么久，因为这期间会造成业绩损失。从经验角度培养人才耗时太长且经验难以传授，所以应考虑用流程培养人才。 如将
我们首先给大家讲一讲关于流程方面的问题，我们为了提升管理效率和质量，我们通常会制定一系列操作流程。但是我们执行检查时会发现，之前定的流程往往数字斑驳。有部分原因，或者说很大一部分原因都是因为我们在流程设计的时候缺乏用户思维，那我们应该怎么做
很多质量人员在工作的时候。针对业务员，就好像警察抓小偷，对吧？发现他们的问题，然后就过去指责，你不应该这样做，你做错了什么？大家要注意这种工作方式是错误的，为什么？从组织原则上来讲，或者说从整个组织的指挥系统来讲，一个人他顶多只有一个领导，
按六要素做出来的流程文件，新来的员工都能照着做，流程文件合格了，才能真正执行下去，如果文件本身都不合格，就算执行也是漏洞百出，无法持续，怎样的流程文件才是合格？我认为要包含这六个要素，那就是标准、制约、责任、责任主体、工作时效和具体动作，没
制定流程制度体系的步骤。 第一步，制定流程文件管理办法。明确公司各部门制度的编号、代码、顺序号，规定制度编写规则、统一标准和要求，形成流程文件管理办法。 第二步，培训和宣贯。针对业务部门，开展如何编写本部门制度和流程的培训与宣贯
其实梳理流程一个原则，三条主线。我们在梳理企业管理流程过程当中，主要考虑哪些因素，应该如何去梳理，大家想知道吗？第一个原则是什么呢？一定要遵从结果倒推的原则，也就是说老虎尾巴往前梳，不要从老虎的脑袋往前梳。脑袋就是我们企业现在的起点，尾巴就
1、创新性问题。流程往往只适用于已经被验证的流程和程序，而对于没有潜力的新问题，流程无法提供针对性的解决方案，这种问题需要创造性的思维和独立解决方案。 2、不确定性问题。对于一些不可预测的情况，无法使用流程解决，比如自然灾害、政治和经
对于咱们企业的管理者来说，一套科学完善的流程是企业高效运营的支点。当规模小的时候，我们对流程的依赖没有那么大，诉求也比较低。而当企业不断壮大发展的时候，组织的分工越来越细，建立流程管理就可以起到四两拨千斤的作用，避免效率低下以及内耗等问题。
从你想要的结果和尾巴开始，梳理路径之前，这个路径是什么？是以我们做事的形式去梳理呢，还是以结果导向的形式去梳理呢？这个是至关重要的。所有一切有效的流程都是什么？从结果开始梳理倒推，你会发现一点事实，就是你感觉你这个流程梳理的很好。但是结果不
就着刚才啊优化审批流程的话题，我们继续来说啊，因为刚才呢我想起了一个高管朋友之前做的关于流程优化的小故事。当时啊我正在做GM的流程优化,他听说了呢，就来找我取经，我就说这个流程要根据业务工作的变化，实时做调整优化。因为业务为先啊，提升效率为
流程设计的四个顶尖思维。 一、从管控型向服务型流程的转变。流程设计原来以权利为中心，管理者都试图规范别人来满足自己的工作需要，现在需要转变过来，从管控型流程到服务型流程的转变，我自己要做好哪些方面，才能够服务于别人。比如PMC部制定的
世界因流程而伟大，企业因为流程的驱动而优秀。流程管理重点做好以下八个方面的工作。 1、什么叫流程？也就是我们说的流程的定义，流程就是做事的先后顺序。 2、流程当中每个环节都有节点，这个节点就是岗位。 3、每个岗位赋予他相关
流程设计为什么要主干清晰，末端灵活。我们知道一家企业的人数达到一定规模后，要使得管理有序降低沟通成本，就必须有一套清晰的业务运作标准和流程。流程化就是标准化、程序化、模板化。不管没有流程还是流程混乱，都会导致团队缺乏协同，各自为战，低水平重
很多企业的流程制度，并未给提高组织效率带来多大的帮助，反而因为流程制度的臃肿，犯上了大企业病，为什么会这样？或许企业在制定流程制度的时候，犯了如下三个错误。 第一个错误，以个人权利、部门权利为中心。当自己的权利和利益得不到满足的时候，
分享一下流程程序分析中的流程程序图。流程程序分析是用流程程序图的表现方式对整个工艺或者工位，或者一个独立的制造过程系统进行细节研究，再根据绘制后的流程图，从而找出改善点对比与工艺流程分析，流程程序分析更注重的是对运输、等待、储存等隐藏成本浪