已加入本站3906天 , 点击量：26524 次
基于四象限分类法的采购战略的选择 摘要：本文通过四象限分类模型，将采购物品分为关键物品、瓶颈物品、常规物品和杠杆物品。同时引入了供应商知觉模型，将供应商对采购商的知觉分为核心型客户、发展型客户、边缘型客户以及剥削型客户。在将采购物品分类模
中国移动通讯(以下简称中国移动)以超强全网络覆盖能力成为通讯业的巨头，坐拥超九亿的用户。如此庞大的通讯网络系统需要数万计的基站，才能实现“沟通无处不在”的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过
&
采购谈判有什么好办法吗？分享采购谈判的五大技巧， 1、要有弹性。在价格谈判中还价要讲究弹性，对于采购人员来说，切记漫天还价，乱还价格也不要。一开始就还出了最低价，前者让人感觉是在光天化日下抢劫，而后者却因为失去弹性而出于被动，让人觉得
<p>谈判的一个重要部分是谈判中各方的力量关系，力量是影响其他个人或组织的能力。我们既可以看到使用力量的积极作用，也可以看到使用力量的破坏性，总结出个人或企业采用的6种主要的力量类型。<br /> 1、信息力量。掌握
本文不是教大家如何看市场行情，也不是对2014年市场行情做预测，更不是像电视里边的股票专家告诉你买哪只股票，而是根据本人的一些采购经验，与大家一起梳理一下制造业（注意是制造业，不是金融业）有色金属的采购策略，我把它总结为有色金属
2009年成立于广州的瑞卡租车，在2013年，车辆数量较2011年扩张了10倍，由500辆增长到5000辆。较之其它租车公司“乱车渐欲迷人眼”---各种各样的品牌和型号可选而言，瑞卡租车只提供“别克凯
议题切割法，把一个大议题切割成几个小议题来谈，如此就拉大了其中双方交换利益的空间，才能达到共识。例如主管突然让你加入另一个工作小组，这个去不去的大议题可以被切割成什么时候去用什么角色去去多久，以及如何安排善后等议题来商量。同样的想跟老板要求
高情商的谈判压价技巧，这个怎么学？很多人都不知道怎么去谈判，想压一下供货商的价格，却不知道怎么去压，谈判的时候，总是让对方要不你把价格低一点，我的成本太高了，赚不着钱，问题是你赚不赚钱关他屁事，他在乎的是他能不能够赚钱。谈判的时候最重要的是
供应链战略匹配需要达到响应性和效率之间的平衡。如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效，必须得从影响供应链绩效驱动因素入手，包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略，这些因素相互影响，相互作用。 驱动一：设施 供应链是由结点和线
采购过程中怎么跟供应商谈判拿到底价？要想知道底价，所以我们第一步是先了解行业，挨个和供应商谈，了解一下行业大概是什么价位。我们以某商品为例，比如第一家报700，第二家报600，第三家报650。那自己就大概清楚价位在600到700之间，最后筛
成本上涨采购该如何谈判？ 一、研究供应商的成本结构和市场情况。在谈判前，充分了解供应商的成本构成和市场趋势，确定他们所面临的实际成本上涨情况，并准备相应的数据和证据支持您的主张。 二、寻找替代资源和供应商。在谈判前，研究市场上是
今天有朋友问到我对采购的职业规划有什么好的建议，我有时候也迷茫过，做这么多年采购，我们能走到那一步？自己现在在那一步？以下内容也只是个人之见，不可作为任何参考。 采购师职业发展方向 1.采购跟单：采购的初级入门 ，这个阶段可以学到采
我们在做采购谈判的时候，是不是经常会遇到某个产品价格太高，但是谈来谈去也降不了成本，也有的供应商交期、质量、服务等也不到位，甚至账期都需要全额预付。一场谈判下来，花了很长时间，用了各种办法预定的目标一个没达成，让你感到心力憔悴，有深深的挫败
如何做好一个采购员 纵观各个公司高管，很少是从采购做起来的，甚至没有采购工作的履历。为什么做采购的人，有出息的少呢？ 我自己在国企、外企、民企做采购很多年，最近几年做培训、咨询，接触了上万名采购人员，我自己感觉采购人员身上有这样几个特点
1、针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视
联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这
采购谈判无非就是报价过高，不能按时交货，质量保证这几个问题，进行采购谈判不一味的压价，要有谈判策略，调理才行。 第一，先货比三家。选出质量、价格、信誉良好的供应商，对物料有没有保障。 第二，先入为主。谈判先明确自己的采购目标，期
做培训时，经常有人问我，采购为什么总是被动呢？ 如突然接手一个新项目，可公司以前没有这个项目类似的供应商资源，但此时公司已经确定了项目进度，采购不得不紧急寻找供应商资源、匆忙谈定价格以保证交期。采购员拿到采购申请就是&ld
在市场环境趋向小批量、多品种、周期短、变化大、问题多、预测不准的前提下，许多公司为了防止库存和呆滞，自然而然采用了按订单生产（MTO）的模式，但还是面临库存大、交付不及时的问题。为什么？ 其实，这种自然而然的按订单生产（
为什么公共采购的价格高 在很多国家，政府是最大的花钱的主儿，“钱多、人傻”，或者说花纳税人的钱不心疼，容易成为冤大头。例如有人|大|代|表就质疑：为什么政府公共采购的价格高？网上甚至在说，80%的情况下
业供应链管理中的系统松驰是指，在供应链运作中没有创造价值或不增加价值的活动和资源。如未装满的运输工具、利用率低下的仓储设施、生产过程中过长的时间等待、无效的库存…… 供应链管理绩效的提升源于消除无效环节以及各环
解决措施 1、培养报实价的供应商 对所有供应都要求报实价。当然，大多供应商一开始绝对不会这么老实，真的给你报实价。那么，怎么做？首先，对于一些元件，了解到市场实价后，要求几家供应商一起报价，强调要报实价。几家供应商报价出来了，如果有的供
除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得宜于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来
培训课上，我常常问学员，采购“厉害”还是销售“厉害”？ 大家常常说，当然是“采购”厉害！ 我说，为什么说采购厉害？大家说，现在是买方市场，我
“小采购”主要以价格和供料为主，而“大采购”则是管理总成本、总需求，并把供应商集成到公司的供应链。“小采购”只关注供应，而很多问题，包括供应商的问题、供应链的问题，往往是从需求的前端产生的。“大采购”是把管理的重心移到需求管理这一块，通过管
说一个例子，比如说我卖一个杯子，要价十块零八分，那么最容易达成交易的价格是什么？十块。我在全国各地问遍了几千人，都说是十块。 这样报价的那个人完全有可能在价格上故意留个零头，等着对方去砍。为什么大家都会认为是十块？这里
采购议价时如何直捣黄龙？有些单一来源的总代理商对采购人员的议价要求置之不理，一副姜太公钓鱼，愿者上钩的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价，将是良策。 现举一例说明如下，某超市拟购一批健身器材，经
谈判，是跟人在谈，所以谈判一定要研究人，把人的心理研究清楚。谈判没有标准答案，它没有一个绝对性的流程。因为在谈判的过程中，其实是双方心理的博弈，语言的交锋，其中有太多的不确定性，你提前设计好的情境，在谈判中不一定能实现，这其实也
选编自刘宝红《采购与供应链管理：一个实践者的角度》 苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供