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闫治民 A在某啤酒企业营销一线已经8年时间了，虽然他不是营销科班出身，但他勤奋好学，吃苦耐劳，积累了丰富了的实战经验和能力，尤其是在客户谈判、空白市场的开发等方面卓有建树，并拿下了许多硬骨头市场，在公司有拼命三郎之称，是公司里数一数二的业
员工在工作中一遇到困难就容易失去自信和信心，产生情绪低落，这样的事情也经常发生，作为这样的情况发生员工最需要主管的指点和激励，优秀的主管会很好的处理这样的事情帮助员工，失败的主管对员工则是指指点点。激励是是一个主管最基本的技能。日常工作中该
派活和授权的区别你了解吗？职场中你会承担多样的角色，为人下属，为人上级。假如你今天管理一支团队，想要做出业绩，一定会将工作下放给团队。那么问题来了，什么是派活？什么是授权？很多人在初始做管理的时候，根本分不清楚，自己心力憔悴，团队又做不大。
作为一名团队的管理人员，如果不懂得授权，将会累死自己，害死公司，如果授权不当，同样会给团队乃至公司带来巨大的伤害。我们就直奔主题，告诉大家简单易学的五大授权原则，绝对让你受益无穷。 1、严格说明授权的内容和目标，只有内容和目标清楚明确
不知道你有没有这样的经历，小赵赵总说这个工作你负责，你看这事儿应该怎么办？结果你一脸懵，我不知道，我问一下我们领导再给你答复。其实这个就是领导在授权的时候，自己认为这个事儿需要你来做，可是就是没跟你说导致的尴尬局面。在工作授权之前，你想要把
我讲到了什么是授权，授权很重要的是第一步就是什么？第一步是资源调配。很多时候我们说目标没实现，是因为资源调配没做好。那么资源调配又存在两个问题，第一个问题是，资源不够多，不够充足。第二种是资源很多，但是你不会调配，这个可能就是能力的问题了。
在集权和放权上，管理者的问题有三种。第一种是有本事但不放手，这样的人虽然说集权过多，但总还是可以干一些事情。第二种，自己没有本事，但比较放手，这样的领导者虽然说放权过多，但由于发挥下级和副手的积极性，也还是能干一些事情。第三种是自己没本事，
按照德鲁克的管理思想，企业内部管理一般都概括地分为高、中、低三个层级。这三个层级就形成组织的金字塔。在这个金字塔中，基层因为位低职微，只需要“把事做好做正确”，而作为管理监督的主体，中层需要指导约束下属&
经理们总是在抱怨最优秀的雇员纷纷离职，而且确实有很多可以抱怨的——好员工离职会造成工作失序、招聘成本提高，等等。而经理们在抱怨那些明显的营业问题时忽略了问题的关键：员工辞的不是工作，而是他的经理。不幸的是这点很容易被
我们说在实践当中会发现，往往老板很忙，中高层很闲的，很重要的一个现象，造成的原因是什么？是老板太强了。当老板的能力太强或者太强势的时候。往往不愿意承担试错成本。或者不能接受下面犯的一些错误，在这一点当中是老板的修炼问题。 各位老板强是
一个能干的店长，有时干了3个人的活，但老板发现，这个店长并没有解决门店的盈利问题，反而使门店其它员工越来越懒惰，最后遇到大大小小的事，都需要店长来处理，店长累死累活，还经常被老板批评，得不到老板的认同。如何解决这个
文章导读：“职业化”就是“专业化”或“专职化”。职业化的内涵分为四个方面：职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度和职业化的工作道德。 第一部分 职业化总体通论 一、什么是“职业化”？ 我们把每个人在
PMP®考试目前采取中英文对照方式，即每道题都是一遍英文，一遍翻译的中文，在审题的时候有一些小的技巧需要注意。首先如果你的英文水平足够好，建议直接阅读原文。PMP®试题毕竟是美国人出的，语言的组织、思想的表达，肯定更符合英语
很多员工一遇到问题就去问上司，很多上司一遇到员工问问题就忙着去解答。这就跟溺爱孩子的家长一样，什么事情都替他们包办了，到最后员工遇到问题都不会去想解决的办法，能力永远得不到提升。 管理者的角色是“造钟”而不是&
组织架构第一原则是责权利对等，员工承担责任需有相应权限和利益，否则无积极性。如员工晋升为分公司总经理，公司应提前明确其人事、财务决策权范围。何时上报或自行处理事务，达成目标后的利益等，做到责权利对等员工才有动力实现目标，否则沟通决策效率低，
领导力，简单地说，就是领导能力。我发现：领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力，只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导
管理是通过别人完成任务，因此作为管理者一定要学会授权，延长我们管理者的手臂，去抓住重点工作，做管理者该做的事。尤其是成绩越高，授权的比例范围会越大。 首先什么叫做授权？ 大家对授权存在的一些误区，认为授权就是委派任务
企业如何将权力交给合适的人以及放多大的权力下去，放权后如何让每个团队还能有效的协同。即可获得放权带来的活力和创新力，又能规避放权以后导致的失控、贪腐等问题，这是很多企业在管理当中最难以权衡和把握的问题，所以就会有一种现象叫一抓就死，一放就乱
没有目标是很让人痛苦的，就像一个人上了出租车却不知去哪儿。并不是每个人都清楚自己的目标和方向。在我看来，很多人并不知道自己需要什么，不知道内心真正的追求，经常在外界的驱动下渴求一些表面的东西，并把它当作自己的目标，如果得不到这些东西，就陷入
我刚从报社辞职下海时，感觉到自己最缺的，不是经验，不是资金，不是方向，而是找不到“感觉”了，以前当记者的那种感觉。 媒体人“无冕之王”的帽子戴久了，就形成了要面子的心态。带着这种爱面子心
企业的目标是追求利润，利润是企业生存和发展的保证。企业不在乎经理人的工作过程，只看其结果是否给公司创造价值，带来效益；因此，结果是衡量经理人价值的重要标准。 作为一名经理人，如果经理人在
为什么授权不足对专业的服务公司来讲是一个重大的缺陷和问题，我们不研究为什么会授权不足，我们只探讨授权不足为什么会成为专业服务公司的重大问题，它对公司产生了哪些致命的不利影响。 一、第一个不利的影响就是盈利的能力。授权不足会使公司服务的
如何通过分权和分钱，让别人觉得你这个老板是高明的。一家公司，一百多个人老板对公司大事小事都要亲自过问。连下面厂里的一线员工请一天的假，也需要经过他的批准。那老板要中层管理者有何用？招进来干饭养老吗？那老板不需要中层管理者，直接管理不就好了吗
在县报、市报、省报当编辑记者十三年，写作对我来说已是轻车熟路手到擒来，但报人“能写不能说”的短板，在我身上也表现突出。 当年我有多么不能说呢？刚进楚天都市报，副刊部的女记者们无事生非，给每个男同事分别取了一个外
授权，对每个管理者而言都不陌生，它是现代企业管理理论和实践中一个重要的组成部分，虽然，这个理念已被大多数企业家、管理层所认可，但是在实际管理过程中能够真正的做到授权的却很少，而能运用好授权的管理者则更是少之又少。 在企业管理过程中，是否需要
我多次讲到，作为一名管理者，要学会授权，让自己轻松，让团队充满干劲，带来团队业绩的提升。但是我们也发现有一些管理者错在了授权过度，有些工作是完全不能授权的。比如接下来我要讲到的几项工作是不能授权的。 1、不要授权人事或机密的事务。一个
互联网上比较流行“主要看气质”，那么什么是气质呢？ 气质是每个人相对稳定的个性特点和风格气度。它酝酿于内，发之于外，它受先天遗传影响，更缘于后天的培养。 气质是一种特有的，不可以学作，不可以模仿的内在
我们经常能够在企业里看到这样的现象，下属推开你办公室的门，张总，我最近遇到一件事，不知道该怎么办，然后说了一通之后，最后问你，张总，您看我下一步该怎么做？这其实是一种典型的反授权。原本通过正式的任务分派，已经明确由下属来负责的工作，他的责任
你知道你为什么布置工作没有效吗？你知道你的员工为什么没有执行力吗？那是因为你在布置工作的时候就没有效率。要想提升员工的执行力，你必须学会以下的授权工作五步法。 1、交代具体任务及任务的关键节点以及时间点。 2、请员工去重复一遍。
为什么很多老板放权都成了假放权？为什么呢？我认为是因为老板不放心，那怎么样去解决这个问题呢？我们觉得要处理好放权与放心这两者之间的关系，那么怎么解决？放心，我的建议是老板，你只关注数量，就是你的市场份额，你的业务量，你的工作量，你的利润你只