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就着刚才啊优化审批流程的话题，我们继续来说啊，因为刚才呢我想起了一个高管朋友之前做的关于流程优化的小故事。当时啊我正在做GM的流程优化,他听说了呢，就来找我取经，我就说这个流程要根据业务工作的变化，实时做调整优化。因为业务为先啊，提升效率为
其实梳理流程一个原则，三条主线。我们在梳理企业管理流程过程当中，主要考虑哪些因素，应该如何去梳理，大家想知道吗？第一个原则是什么呢？一定要遵从结果倒推的原则，也就是说老虎尾巴往前梳，不要从老虎的脑袋往前梳。脑袋就是我们企业现在的起点，尾巴就
流程是对业务的模拟，因此流程是业务管理的一个关键途径，业务也通过流程实现了高效的协同。我总结，流程可以解决的九类问题。 1、它可以让你更容易理解业务。你在对一个业务的活动进行拆解，以及对他们进行组合的过程。实际上就是在梳理业务的内在逻
产品开发流程需要在结构化与非结构化之间平衡，我讲研发管理流程时，经常会提到我们要构建结构化的产品开发流程，因为流程结构化是将一个过程和工作流程中的任务和步骤，按照一定的顺序流程和标准组织排列和规划的方式。这种方式可以用来帮助团队或组织提高工
你们知道吗？在这个快节奏的时代，简化流程比优化更重要。首先咱们得明白一个道理，那就是简化并不等于简单简化是对流程进行深度剖析，找出其中的冗余和低效环节，然后大刀阔斧的砍掉。他们这样一来，我们的流程就会变得更加精简高效。就像一辆经过改装的跑车
你的企业和团队如果遇到在企业经营管理的过程当中，企业中很多领导者总是以德服人，以情服人，就是不依法服人。那企业缺少公开、公正、公平的氛围及准则，这个问题你会怎么办？在中国的企业当中，经常会有很多企业，企业的领导以个人的魅力感情来去领导下属，
在企业管理中，用人、找人、培养人才都很难，培养一个销售人员、管理人员或熟练业务人员往往需要半年、一年甚至三年时间。但企业等不起这么久，因为这期间会造成业绩损失。从经验角度培养人才耗时太长且经验难以传授，所以应考虑用流程培养人才。 如将
产业互联网作为数字化转型的重要驱动力，为优化业务流程提供了丰富的工具和方法，主要包含以下几个关键步骤。 一、理解产业互联网的核心价值。产业互联网通过物联网、大数据、云计算和人工智能等先进技术，实现了生产、供应链、销售等各个环节的数字化
1、创新性问题。流程往往只适用于已经被验证的流程和程序，而对于没有潜力的新问题，流程无法提供针对性的解决方案，这种问题需要创造性的思维和独立解决方案。 2、不确定性问题。对于一些不可预测的情况，无法使用流程解决，比如自然灾害、政治和经
<p>流程建设偏离，这两点做再多的流程也没用：<br /> 一、以本部门本岗位的工作流程为中心。就是做任何一份流程规范，要以本部门本岗位的工作内容、工作流程为中心，要想着本部门如何做好了，工作才能够去为别的部门和岗位
为什么ISO流程文件能落地？我们有规定有制度有流程，而实际上真的按照规定流程制度去做吗？真正按照的非常少，是流程本身的问题吗？还是执行的问题？ISO流程文件之所以难以落地，其实就是因为里面的动作要求都非常模糊。比如某企业的文件规定，当生产线
初创企业，小型企业需要搞流程管理吗？小企业当然需要流程管理。但要倾向于和业务相关和客户体验相关的业务流程，工作流程或者服务流程管理。因为人少管理流程倒不是重点，不要跟大企业照样学样，一定是依照我们自己的实际情况来做流程管理。公司就那么三两个
小公司的制度可以简单，但不能没有，只要是公司都需要制度，需要管理，而管理就需要依靠系统。有的系统是让每一个人各司其职，有的系统是让每件事情都理顺。理清岗位职责是解决谁来干的问题，职责系统是解决干什么的问题，流程系统是解决怎么干的问题，而目标
流程是质量管理的核心基础。而流程管理旨在消除组织中的无序和混乱，提升运营效率，减少浪费促进协同效应，并借助自动化和技术手段赋能数据驱动决策，最终实现组织效能的最大化。华为基本法中明确提出流程的目的是更敏捷的响应客户需求，扩大例行管理，减少例
流程链接的是岗位，而不是部门，很多企业的流程文件是按组织结构图而设计，规定这个部门应该干什么，那个部门应该干什么，与其是一份流程文件，倒不如是一份岗位职能职责说明书，就像ISO文件一样，非常的全面和具体，但在企业却难以落地，根源就在于流程设
企业里面最不需要的是什么呢？是制度，规章制度，是旧管理的一种思维。新管理讲的是操作流程，为什么呢？操作流程做到位以后，员工犯错误的概率就接近零。那什么是流程呢？举个例子，你们开车有没有用过导航，导航是不是告诉你前方100米左转弯，直行50米
世界因流程而伟大，企业因为流程的驱动而优秀。流程管理重点做好以下八个方面的工作。 1、什么叫流程？也就是我们说的流程的定义，流程就是做事的先后顺序。 2、流程当中每个环节都有节点，这个节点就是岗位。 3、每个岗位赋予他相关
中国大部分企业都制定了宏伟的战略目标和举措，但这些战略目标和举措，只有真正落在流程上面，才能真正得以执行。中国80%以上的大中型企业都或多或少地已经在实践流程管理，但流程管理在中国的实践情况如何？从最初的流程管理扫盲阶段到今天究竟发生了
很多初创期的企业靠的是激情，这时企业规模还小，没有太多部门领导的概念，有事大家一起上，团队成员之间直接沟通，能够快速反应协调好工作，这也是企业初创期必备的成功要素之一。而随着企业规模逐渐扩大，不同业务间，需要沟通协调的内容以及频次都会加大，
从你想要的结果和尾巴开始，梳理路径之前，这个路径是什么？是以我们做事的形式去梳理呢，还是以结果导向的形式去梳理呢？这个是至关重要的。所有一切有效的流程都是什么？从结果开始梳理倒推，你会发现一点事实，就是你感觉你这个流程梳理的很好。但是结果不
流程制定的四部曲：调研、研讨、制定、会签。 第一，调研。没有调查就没有发言权，只有调研了，才能够发现问题，才能针对问题，去改变不合理的现状。流程中所有的规定，都是针对问题确定出来的，没有问题就不需要流程，因为管理是需要成本的，所以一定
我们首先给大家讲一讲关于流程方面的问题，我们为了提升管理效率和质量，我们通常会制定一系列操作流程。但是我们执行检查时会发现，之前定的流程往往数字斑驳。有部分原因，或者说很大一部分原因都是因为我们在流程设计的时候缺乏用户思维，那我们应该怎么做
制定流程制度时，最容易犯三个错误，特别是最后一个，一定要避坑。 第一个错误，闭门造车。指我们很多人，在做流程制度的时候，遇到问题以后，自己就在办公室苦思冥想而来，没有经过调研、研讨等，文件写出来以后，就找领导签字，再找老板签字，等签完
流程文件标准化。一张流程图由一些圆形、椭圆形、六边形、菱形组成，告知我们输入、输出是什么，主要活动是什么等等。一个简单的流程就这么做是完全没有问题，但是一个重要或者是高级的流程就不能这么做了，必须有更完善的流程文件，以保证流程能够真正落地。
分享一下流程程序分析中的流程程序图。流程程序分析是用流程程序图的表现方式对整个工艺或者工位，或者一个独立的制造过程系统进行细节研究，再根据绘制后的流程图，从而找出改善点对比与工艺流程分析，流程程序分析更注重的是对运输、等待、储存等隐藏成本浪
企业老板别以为有了规章制度就万事大吉，虽然规章制度好处一大堆，但他解决不了员工动力问题和能力问题，那怎么办呢？解决员工动力的问题，其实靠的是我们的理想和共同的事业。 1、首先就是靠钱，如果大家能够把事情做好，就可以分到足够的钱，过上体
制度应依据企业所在行业、定位和发展阶段来制定，盲目抄袭不可取。 一、制度需契合企业发展阶段。 1. 不同发展阶段的企业对管理侧重要求不同。初创型小公司重点是建立基本规矩、规范规则和员工风险防控，可采用人性化管理，此阶段
在小公司，什么样的产品开发流程更高效？有家小型科技公司的总裁找我聊天，问他们这种几十人规模的研发团队，有必要搞产品开发流程吗？据反馈，产品开发团队加班多，但产品中的问题也多。我之前经常说中小公司不用过于聚焦在流程建设，避免影响灵活性，但从来
流程设计的四个顶尖思维。 一、从管控型向服务型流程的转变。流程设计原来以权利为中心，管理者都试图规范别人来满足自己的工作需要，现在需要转变过来，从管控型流程到服务型流程的转变，我自己要做好哪些方面，才能够服务于别人。比如PMC部制定的
很多企业的流程制度，并未给提高组织效率带来多大的帮助，反而因为流程制度的臃肿，犯上了大企业病，为什么会这样？或许企业在制定流程制度的时候，犯了如下三个错误。 第一个错误，以个人权利、部门权利为中心。当自己的权利和利益得不到满足的时候，