人才育用留的课程

【课程背景】
BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，即：如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力，提升人才整体价值贡献，驱动组织增长。
作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：
当你在识人、用人、辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出需求，觉得和人力资源部门不在一个频道，无法沟通；
不知道如何有效撬动团队人员完成业务指标，团队梯队如何搭建
总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，又不知道从何下手；
面对团队的人员问题，您尚未掌握科学的方法来解决当下的困境，如：缺人、人的能力不够、工作推不动、激励资源不够等；
当你发觉公司发布的政策（薪酬、绩效、激励、定编、评优等）与你的现状存在较大偏差时，没有方法解决。

【课程收益】
理解对组织发展和人才发展的相关概念及全景认知
理解作为业务部门负责人对组织人才管理的角色、职责、核心工作内容、重要作用
掌握人才管理、人才梯队搭建的基本方法论和关键时刻，通过场景式训练完成方法论的实践与落地
如何“接住”人力部门对业务部门的赋能，如何倒逼人力部门对业务部门赋能
人业融合，打破业务部门与人力部门误读彼此语境的怪圈，价值共创，打造共同利益体

【课程对象】
企业中高管、业务部门的负责人、组织内人才管理的责任人、人力资源从业者

【课程大纲】
一、导入：组织与人才的关系
组织中人才的角色与作用
什么是人才战略、人才发展、人才管理
人才管理的概念、目的、角色分工和职责
组织人才战略落地的treads地图
二、人才梯队搭建的关键场景管理
（一）甄选与评价
导入小故事：你如何选择？
甄选与评价的前提：定标——搭建能力模型，制定用人标准
定标的常见手法：任职资格、胜任力模型、成功画像法
共创作业：以所属部门关键岗位为例，引导学员输出其胜任标准
总结输出：业务部门的负责人在定标中的职责与作用
1、定标的第一大应用场景：敏捷面试与选拔
课堂演练：以能力标准为前提，运用BEI面试法、STAR法则甄选人才
2、定标的第二大应用场景：对标——敏捷识人
搭建评价模型，开展团队人才盘点，评价使用人才
1)评价维度的选择与设计：九宫格与RMCV模型
2)开展人才盘点
3)常见的人才测评方法
4)从人才盘点结果到绘制人才个人画像、团队画像、人才九宫格、人才地图（人才梯队搭建的基础）
共创作业：识别您团队中的2个KP：关键职位、关键人才，敏捷完成团队人才梯队搭建
总结输出：业务部门的负责人在对标中的职责与作用
（二）培育与任用
1、达标：对标结果的九大应用场景
应用一：人才“出”与“入”的依据
a) 成熟型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险（案例）
b) 增长型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险（案例）
c) 新业务/不明朗业务人才梯队的储备、搭建、目标、挑战（案例）
应用二：学习地图：团队人才培育的指引
共创作业：以某职位为例，完成基于其发展路径的学习地图绘制
应用三：培育地图：团队能力提升的框架
a)  识别培育需求和目的、方向
b)  确立培育路径、计划、资源、方案
共创作业：依照“定-对-达”逻辑设计一个职位族培养方案
应用四：即时辅导、在岗带教、导师制、内训师体系：团队人才能力可持续提升的核心手段
a) 课堂练习：如何完成某下属的辅导，使其认识到问题并推动改进
b) 带教与导师机制如何设立与评估其效果
c) 助力人力部门完善内训师/训练师体系，推动经验组织化、传承化
应用五：HI-PO计划、继任计划——人才梯队搭建的两大手段
a) 流程、产出物
b) 候选人选拔：HI-PO人才池、继任池、继任地图
c) 培养方案设计
应用六：干部地图与干部管理
a) 干部考察项点
b) 干部出入池设计
案例讨论：草莓与苹果，如何界定？
应用七：全员IDP
应用八：绩效改进
应用九：中长期激励
总结输出：业务部门的负责人在达标中的职责与作用
（三）激励与保留
企业激励体系全景框架
如何识别应被激励的对象，识别对象的动因
如何运用企业现行激励杠杆有效激励下属
激励与目标牵引（绩效管理）之间的联动关系
课堂练习：3个常见场景练习，帮助业务领导掌握激励、留任核心团队成员的手法与技巧
四、运用你的领导力，为下属赋能，提升团队综合战斗力
（一）统一语境，共建价值
（二）资源赋能，赢取支持
（三）知识赋能，业绩导向
五、课程总结

人才育用留的课程