中层管理者角色定位培训

【课程背景】
企业不同，团队不同，管理之道相同。大部分管理者都是从技术或者业务骨干晋升上来，从自己做事到管理他人做事，从单打独斗到带领团队，从小范围沟通到跨部门协作，如果不能迅速建立正确的角色认知和掌握相应的履职能力，就很容易出现诸如推动不力、士气不高、协调不顺、团队不和等管理不力的现象。管理并不复杂，但是企业管理人员常常缺乏最基础的管理角色认知，不具备基本的管理技能。
我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。

【课程收益】
了解到优秀管理者应该是什么样的，看到自己的差距
在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡
提升上下级和各部门之间的协调沟通能力
学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置
提高目标、计划、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力
提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源
提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队
提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

【课程对象】中层管理者

【课程大纲】
第一讲：角色定位篇------管理者的角色定位、认知与转型
破冰交流
1、管理和我（为什么要选择做管理）
2、我遇到的管理难题
3、我身边的*管理者典范（你心目中什么是好的管理者）
一、管理是什么？
1、管理是什么：管事理人
2、管理的五大职能和任务
3、管理的4R原则
小组讨论：管理的要点是什么
二、常见的管理者角色错位
1、解读从技术走向管理常犯的错误和盲点
2、解读从业务走向管理常犯的错误和盲点
案例研讨与分享：角色错位
1）人民代表——感情用事缺乏原则
2）庄园地主——言行粗暴缺乏关怀
3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励
4）老好人——得过且过缺乏责任
三、管理者的角色定位
测试：管理者角色认知和行为测试
1、角色的定义
2、经典的管理者角色理论回顾
3、管理者的四大角色
1）向上：领导的拥护者
2）平级：绩效的支持者
3）向下：情绪的疏导者
4）向外：品牌的传播者
四、三个角度看中层领导的角色认知
1、作为下属的中层领导
1）原理探究：作为下属的角色——职务代理人
2）实用方法：作为下属的四项职业准则
3）归类分析：作为下属常见的角色错位
现场练习：判断下列各现象属于何种错位
2、作为同事的中层领导
1）讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系
2）寻根探源：为什么不能把对方看成客户
3）真知灼见：内部客户原则的要点
4）技能实操：内部客户服务的四个特性
互动研讨：如何当好内部客户
3、作为上司的中层领导
1）对比分析：中层领导角色的七大变化
2）明辨是非：作为上司的中层领导五大角色
3）对比学习：管理者与领导者的区别
课堂练习：中层领导角色评分表
游戏：皇帝大臣和工匠
五、管理者的思维与行为转型
1、提思维：专业思维到管理思维
2、有格局：转化为管理者的处事格局
3、高效能：从专业到带领团队高效执行
4、能成事：从专业到领团队执行业务结果

第二讲：管理行为篇------优秀管理者的卓越行为
管理行为一：紧订目标——如何选择做正确的事且设置合理的目标
一、目标和目标管理
1、何为目标？
2、目标的SMART五大要素
3、目标管理的误区
二、如何设定好目标
1、无法设定好目标的原因
2、好目标的特征
3、设定目标7步法
4、克服下属阻力策略
5、建立下属目标的步骤
三、目标卡和计划
1、目标卡
2、制定计划的基本要点
3、中层经理月工作计划
四、如何进行目标追踪
1、目标追踪目的与方法
2、如何有效化解下属的抵触
3、跟进控制的步骤
4、影响进度的因素
案例：查德威克、拿破仑案例
研讨：西游团队的成功与梁山好汉的结局
工具：制定目标工具

管理行为二：执行有力------学会如何让下属遵守规则、说到做到
一、什么是高效执行
1、执行力的重要性
2、执行力的三个程度：
1）按兵不动  2)盲目跟风  3)三思后行
3、结果的三大误区
1）态度≠结果
2）职责≠结果
3）任务≠结果
4、新生代员工的执行力建设的四个法宝
二、响应任务
1、澄清目标：确保目标统一
2、制定计划：确保目标达成
3、实施计划：控制、调整
三、工作汇报
总结：结果呈现、行动措施、改进建议
反馈：问题反馈、进度反馈、总结反馈
1、向榜样学习：500强企业为何具有高执行力
2、高执行力习惯的养成

管理行为三：要事为先------分清主次，学会逐级授权，还事于民，站高一线
1、时间管理概述
1）时间概述
2）时间的经济价值
3）时间的本质特性
4）时间管理的自我测试
5）典型的时间管理误区
2、四象限时间管理法则
1）四象限时间管理法则；
2）确定轻重缓急和重点工作
3）任务取舍的ABC时间管理分析法
4）删掉或搁置不必要做的事情
5）成功人士的时间安排
6）避免几种错误的时间管理倾向
案例分析与讨论
3、人时间工作计划的制定
1、任务分解与行动计划的制定
2、月计划的制定方法与步骤、范例及练习
3、周计划的制定方法与步骤、范例及练习
4、日计划的制定方法与步骤、范例及练习
5、制定个人工作日历及任务检查表
6、时间并行法
案例分析：从马经理的1天看时间四象限

管理行为四：培养下属------学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好
1、培养下属是管理者的责任
1）管理者与下属达成共识的培育时机
2）培育流程的六个步骤
3）培育下属的机会和方法汇总
4）培育下属的程序
2、自我启发（SD）
1）下属想自我成长的八个时机
2）创造启发下属自我成长的环境
3、培属培育的“道、法、术”
1）道：人才培养“721”原则
案例讨论：人才从哪里来？
企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习
“721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习
中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）
案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯
2）法：『懂、用、教、推』四段盘点
应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用
岗位各职级之应知应会能力要求
应知应会课程体系图（学习地图）
3）术：工作教导
岗位指导五步骤
实施OJT的四个着眼点
案例：以某岗位工作教导分解案例解析

管理行为五：有效沟通------掌握沟通的智慧和技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标
导入：三维沟通法
1、向上的目标理清  
2、平行的协作互动
3、向下的教练提升
测试：PDP行为风格测试
一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通
导入：结构性思维
案例：某公司会议时间确认的报告
1）结论先行    2）上下对应
3）分类清楚    4）排序逻辑
二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通
1、形成共性          2、寻求路径
3、双赢协议          4、约定监察
三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通
1、管理者可以向体育教练学习的
2、教练式对话与非教练式对话的区别
3、管理教练的四大场景
4、员工的十大关键需求
情景演练：教练式对话演练

管理行为六：激励员工——做好员工的激励，才能有效的留住员工的方法
一、 你的这些激励都是错的
问题场景：部属的需求是什么？
实用工具：马斯洛需求层次理论
二、如何提高员工价值贡献
问题场景：部属工作的意识是什么
实用工具：松鼠的精神
三、如何让员工成就梦想
问题场景：如何让部属清楚自己的职责和目标
 实用工具：部属自己掌握过程的方法
四、如何帮助员工发挥优势，体现价值
问题场景：提升员工价值贡献的路径有哪些？
实用工具：激发创造力、点燃热情
五、如何感化人心
问题场景：什么才是内动力的激励
实用工具：文化激励
六、管理者对激励的认知
1、理解人的行为
2、正面刺激与负面刺激
3、旧的管理方式 VS 新的管理方式
情景案例：老田与马科长

管理行为七：人才管理——管理者的通过“道法术”构建源源不断的人才体系
导入：*生态圈
提问：人力资源选、育、用、留哪个最重要？
一、选才三步法（一）：建标准
视频：大意失街亭 挥泪斩马谡
1、人才标准维度（1）：匹配的企业的核心价值观
2、人才标准维度（2）：勾画关键岗位的人才画像
二、选才三步法（二）：用工具
1、面试官的形象塑造与自我管理
2、结构化面试的技巧
三、选才三步法（三）：懂配置
1、面对差异，你的视角是什么
1）拒绝或者容忍差异：敌意、防御、妥协
2）珍视差异：更多可能，探索更多第三方案
2、*组合案例：优势互补成就伟业
3、部门*配置的五大原则
漏斗模型：关于组织能力的思考

管理行为八：主动积极——养成主动积极的心态，是拿到结果的重要方法
场景互联：领导力——回顾讨论自己成功领导团队的实践，探索如何修炼领导力？
1、如何突破舒适圈
问题场景：如何才能让员工建立目标实现目标
 实用工具：自我成长的四个圈层
2、如何给自己选择的自由
问题场景：如何才能拥有主动积极的情绪
 实用工具：自我意识、想象力、良知、独立意志
3、情绪管理的90/10法则
问题场景：如何提升自己的认知高度
 实用工具：90/10法则
4、如何关注影响圈活动
问题场景：如何提升自己的价值
 实用工具：关注影响圈
5、如何打造具有信任度的团队
问题场景：如何提升团队彼此之前的信任度
 实用工具：提升团队信任度的四个方法

中层管理者角色定位培训