研发团队培训

【培训对象】
研发团队管理者、中层管理者、职能经理、项目经理、新任经理人、高潜骨干 

【课程背景】
打造团队、提升战斗力，需要组织在战略上的持续投资。强大的团队，来自于有效的管理、最重要的元素是人的组合，一些常见的挑战： 
管理人员是专业背景出身，对识人用人无感 
只知严以律已，却不知如何建设团队，长期疲惫不堪。 
只用人，而无法发展、进化团队状态 
如何领导下属、持续提升团队的状态 

【培训收益】
1、 明确管理者在带队伍方面的作用定位、清晰职责、建立正确的观念 
2、 提升团队管理的知识、方法、技能 
a) 选/招聘和适应 
b) 用/执行和绩效 
c) 育/能力和状态 
d) 留/激励和发展 
6、共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验 

【课程大纲】
一 、 导 入
课程的知识脉络 
1、管理工作的学科化的发展，持续提升之路 
2、管理的框架：行政职级与分工 
3、区分直接增值、间接增值的管理思路 
4、区分领导、管理、执行力 
5、专业技术出身的团队管理者，常见的挑战及应对 
6、研发团队的特点和管理策略 
问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？ 

二、团队的建立 – 选/招聘
1、区分群体与团队 
2、分工、专业化的演化规律：组织的发展与进化之路 
3、团队建设应遵循的原则：低耦合、高聚合 
4、研发人员的特点和管理策略 
5、业务的体系化：格局、流程、专业化 
6、招聘的概念、流程、分工 
7、主要的组织结构形式：职能、矩阵、项目 
8、雇员 à 员工 à 团队成员 à 责任人 
9、责、权/利、能 
10、部门-岗位-职责-角色 
11、外包与雇员的区分原则 
12、三心：责任心、上进心、事业心 
13、常见问题的处理：杠精、刺头、老油条、小白兔 
问题与交互：选择/招聘的问题与方法需求 ？ 

三、执行与绩效 – 用
1、区分常态化与项目化工作 
2、从战略到目标：简析规划的形成路径 
3、从目标到任务：目标管理、过程管理 
4、目标分解的两条路：分工(指标分解) & 派活(工作分解) 
5、确定性工作标准化、个性化工作基准化 
6、目标的契约化：OKR / KPI 
7、理解绩效 
8、绩效沟通 
问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？ 

四、提升能力与状态 – 育
1、团队发展的塔可曼阶梯理论 
2、指令、指导、授权三大阶段详解 
3、后备领导计划 
4、培训与能力成长 
5、研发团队的序列化发展 
6、多样化：一样的世界、不同的成长通道 
7、只有奔跑才有机会留在原地 
8、理解团队成长的相关规律 
9、和谐与中庸 
10、强化团队领导角色： 
a) 树立权威 
b) 传统与现代化 
c) VUCA 的时代，领导者面临的挑战 
问题与交互：提升能力、提升团队状态？ 

四、激励与长期发展 – 留
1、熵增现象与策略 
2、劳资的平衡 
3、绩效、考核与奖惩 
4、表扬与批评 
5、淘汰 
6、晋升 
7、体制内、外企、互联网大厂的模式8、探讨 996、007 现象 
9、激励的涵义 
10、激励的西方经典理论：马斯洛、麦克格雷格、期望理论 
11、激励的具体方法与能力发展 
12、用人、带人、成就人 
13、政委 

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