《产品经理策划能力升级：用预研需求杀死产品研发过程中的浪费》
讲师：卢海波 浏览次数：145
课程描述INTRODUCTION
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课程价格：
培训天数：日程安排SCHEDULE
课程大纲Syllabus
产品经理策划培训
【课程背景】
在产品经理的日常工作中，最重要的合作方是研发团队，产品经理与研发团队的互动交流手段就是需求评审与研发。需求的质量决定了产品经理与研发团队的合作质量，沟通需求的成本是产品经理和研发团队最主要的沟通成本，在当前的现实中，一方面为产品经理制作需求、视图降低需求沟通成本的工具越来越多，从传统的AXURE到AI条件下的各种文生图、文生视频等，另一方面，产品经理和研发团队沟通不顺畅、就需求评审发生矛盾，将业务上的不同看法升级为信任问题、触发高昂管理投入的场景屡见不鲜，在双方沟通中常见的问题有：
1、 产品原型、基本逻辑没有阐述清楚、被研发人员挑战；
2、 待评审需求反馈出的产品方向、路径、策略、商业化收益等均存在问题，被研发人员挑战；
3、 产品原型制作得很漂亮，实现了高度可视化，但技术可行性并没有得到论证；
4、 MRD不体现风险成本、也不论证关键逻辑，满篇都是“意必固我”“一定胜利”，强行为需求护航；
5、 需求评审会开成批斗会、翻历史旧账会、产品研发团队互撕会等；
本课程针对以上各种状况，运用在实践中多次反复验证有效的“两个需求”法，尝试解决上述问题。
【课程收益】
1、刷新概念，引入“预研需求”概念，对比“预研需求”与传统的MRD，令学员体会“预研需求”的好处；
2、理解掌握和运用制作“预研需求”的基本方法和常见模型；
3、理解掌握和运用从“预研需求”到“施工需求”的基本方法和整体框架；
4、帮助产品经理建立从好场景到好需求、好评审会、与研发团队优质高效沟通的基本方法和工具；
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业初级、中级产品经理、产品管理团队成员；
2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；
【课程大纲】
一、 产品经理与研发团队在需求评审中主要面临4大成本考验：
1、 需求评审会若无充分事前准备和严格程序设计，时间成本消耗惊人；
1.1、 讨论：约一个产品需求评审会的主要时间成本有哪些？
约一个评审会、把人约齐要多久？
开评审会要开几轮？
开完评审会的动作是哪些？
2、 如没有工具化的逻辑推演工具，需求评审会很难达成共识，沟通成本高昂；
2.1、讨论：需求评审会的开法：
是不是一个结构化的会议？
一般的评审会怎么开？
评审会是否高效、清晰沟通？
会议能否促进产品和研发团队达成共识？
如果想解决问题，要做什么动作？
3、 同时，失败的需求评审会带来惯性，在产品和研发团队之间形成新的信任成本；
3.1、讨论：产品团队和研发团队、其他团队的信任危机如何产生？
信任危机如何产生？
信任危机怎么破？
从源头杜绝信任危机的方法与工具；
案例：对“位置共享”功能评审会导致的组织结构调整；
4、 最终上述成本都会转化为产品和业务的商业成本；
4.1、讨论：
亚马逊的评审会开法；
若客户在现场听评审会，听完是否付费采购？
换位思考：若想让客户付费采购，评审会如何开？
5、 总结：
5.1、 产品和研发就需求评审会还会发生什么状况？
5.2、 大家共同期待发生的事情是什么？
5.3、 为何大家期待之事很难出现？
5.4、 大家都厌恶的事情是什么？
5.5、 为什么大家厌恶之事总会发生？
5.6、 若想改进这个过程：
怎么办？
谁掌握主动？
传统的产品MRD为什么很难发挥作用？
二、 产品经理可以尝试通过“5大路标法”，将预研需求结合施工需求来解决问题
1.1、 预研需求：论证产品的5个大的核心路标是否成立、成立再投入研发；
1.1.1、 产品因果路标：论证甲方真实需求、论证拟开发功能与甲方真实需求之间的因果关系；
1.1.2、 产品商业化路标：论证产品商业化收益可实现性；
1.1.3、 产品延展性路标：论证能否为后续功能开发形成铺垫；
1.1.4、 产品竞争性路标：论证功能是否拉高竞品跟进的门槛、有效夯实竞争壁垒；
1.1.5、 产品技术路标：向研发团队提出技术路标建议；
1.1. 论证结束后形成预研需求结论：明确是否投入开发；
三、5大路标法的动作与工具：
3.1、使用倒推法论证产品因果路标：
3.1.1、倒推法的第1个动作：设想最理想的局面、找到全局最优解；
3.1.2、讨论：什么是“最理想的局面”？
3.1.3、讨论：寻找“最理想的局面”从何处着手破局？
3.2、倒推法的第2个动作：拆解甲方需求到模块；
3.2.1、讨论：模块与模块之间的边界是什么？如何界定？
3.3、倒推法的第3个动作：围绕最理想局面、设计全局性关键假设；
3.4、倒推法的第4个动作：验证关键假设的逻辑是否成立；
3.4.1、讨论：如何验证“关键假设”正确与否？
3.5、 倒推法的第5个动作：验证甲方关键人的利益动机、个性特征；
3.5.1、案例：鉴定甲方关键人的性格特征、以及性格特征对利益诉求的影响。
3.6、 倒推法的第6个动作：验证己方团队的能力能否满足关键假设；
3.6.1、工具：4+4表格与方法
3.7、总结：倒推法的内核
3.7.1、带入场景：首先切分场景中的要素
3.7.2剖析要素：其次切分出要素的评价指标
3.7.3、挖掘条件：挖掘影响要素表现的制约条件
3.7.4、构建关联：在制约条件之间寻找存在因果关系的关键逻辑
3.7.5、 利益动机：挖掘甲方关键人的核心利益诉求
3.2、使用公开信息法判断产品商业化路标可实现性：
3.2.1、检索甲方既往采购记录锁定甲方预算、购买力、价格承受力；
讨论与练习1
3.2.2、使用对标法，模拟与市场内同类竞品的价格攻防，得到工具；
3.2.3、使用“包通用新功能法”拉高竞品跟进成本、提高壁垒锁住长期利润；
讨论与练习2：包通用新功能法的好处；
3.2.4、使用销售工具倒推法，校验销售人员理解难度；
讨论与练习3：销售工具倒推法的动作；
3.2.5、使用冷启动法，校验新功能销售市场接受度；
讨论与练习4：冷启动法的注意事项；
3.3、使用逆写法判断产品延展性路标可实现性：
3.3.1、描述当前版本的后续2个版本；
3.3.2、分析后续2个版本与当前版本的关联度；
3.3.3、判断当前版本是否能为后续版本创造条件；
3.4、采用竞品代入法判断产品竞争性路标的可实现性：
3.4.1、我方的需求是否增加了竞品成本？
3.4.2、我方的需求是否拉开了产品关键参数上与竞品的差距？
3.4.3、我方的需求是否降低了我方销售人员的难度？
3.4.4、我方的需求是否增强了客户与相关利益人的沟通？
讨论与练习：论证竞争性路标最重要的动作是什么？
3.5、产品技术路标：
3.5.1、 就产品的技术实现度向研发人员做说明，给出建议研发团队重点关注的技术关口。
3.6、综合验证：必须在上述路标间进行交叉验证：
3.6.1、 若产品因果路标畅通、商业化路路标存疑，则需求存疑、暂缓研发；
3.6.2、 若产品竞争性路标畅通、但可延展性不足，则需求存疑、暂缓研发；
3.6.3、若产品因果路标不畅通，则后续不需要进行论证；
3.7、 预研需求制作完毕后的动作：
3.6.1、提取核心结论，寻求各方共识；
讨论：各方最关注的点是什么？为什么？
3.6.3、 需求评审会之前应有充分的信息同步与告知；
讨论：有没有不需要告知的信息？负面信息说不说？
3.6.3、 需求评审会上，只讨论存疑问题、难点问题；
小组作业：如何收口？如何避免讨论会上的需求蔓延：
3.6.4、 需求评审会之前的每一个疑点，都应同步给所有利益相关人，形成需求对称；
讨论：吃信息、人为营造信息差，有什么好处？有什么弊端？
3.6.5、 需求评审会之后？
讨论：需求评审会之后的动作是什么？
四、 案例：一款SAAS产品的业务飞轮旋转之路
五、 预研需求之后、施工需求的制作方法：
5.1、 施工需求必承接预研需求；
5.2、施工需求是对预研需求的详细拆解；
定义好词表；
定义好模块；
定义好要素；
定义好要素之间的关键逻辑；
要有视觉草稿；
5.3、讨论与总结：从预研需求到施工需求功能的注意事项；
产品经理策划培训
转载：//www.ibid2.com/gkk_detail/310100.html
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