银行零售网点转型课程

课程大纲:
一、变
（一）世界在变
（二）中国在变
（三）中国人在变
（四）世间万物都在变
（五）变则通，不变则亡

二、基础变
（一）网络的变化
（二）商业模式的变化
（三）中国速度
（四）电子化支付
（五）物流发展
（六）智能化应用

三、环境变
（一）公共交通
（二）码天下
（三）信息透明度
（四）广告电话
（五）无处不数据
（六）信用体系健全

四、人在变
（一）宅
（二）漠
（三）独
（四）私
（五）利
（六）惰

五、行为变
（一）无纸化
（二）手机控
（三）线上交易
（四）超前消费
（五）共享单车
（六）刷抖音

六、交易变
（一）智能化网点
（二）无现金交易
（三）失业的小偷
（四）线上交易
（五）疫情催生的变化

七、金融变
（一）第三方支付的发展
（二）非银金融机构的发展
（三）金融要素市场的完善
（四）票据市场的电子化
（五）国内市场与国际市场的接轨
（六）融资渠道的多样化

八、客群变
（一）储蓄意识淡薄
（二）超前消费意识浓厚
（三）年轻客户逐渐脱离银行网点媒体
（四）中老年客户成为即将过去的一代存款客户
（五）财富集中在少数高净值客户手中
（六）客户金融知识逐渐丰富，产品要求越来越高
（七）客户服务体验要求越来越高

九、网点变
（一）银行网点客流量逐渐降低
（二）现金管理（库管）越来越艰难
（三）智能机器逐渐增加，操作岗位工作量下降
（四）厅堂营销人员越来越多，营销机会越来越少
（五）网点产能与考核的恶性循环
（六）工作量不足与惰性的恶性循环
（七）公私业务的相互独立与分离

十、员工变
（一）岗位在变
（二）工作内容在变
（三）服务方法在变
（四）专业知识要求提高
（五）经验员工与年轻员工之间的交替
（六）传帮带已然不再有

十一、银行网点经营模式必须变
（一）全员等待客户上门，等待日然客户流量
（二）依赖个别资源型员工，依赖领导

十二、银行网点现状
（一）外拓就是发传单
（二）电话就是营销
（三）厅堂就是赶紧操作让客户赶紧走

十三、银行网点经营管理问题
（一）无专人负责外拓:外拓工作为网点负责人临时抓人
（二）系统客户分配问题:绝大多数客户处于待维护状态;
（三）存量客户维护、挖掘仅限于少数高净值客户
（四）厅堂客户营销:识别、营销、转介未体系化
（五）crm未能充分发挥作用;
（六）厅堂客户流量逐渐下降:营销机会减少;
（七）人员力量不足:岗位之间人员调配捉襟见肘
（八）太忙了，即使面对客户，也没有时间去营销

十四、网点经营模式转型思路
（一）数据化基础
（二）劳动力优化组合
（三）一套作战模式
（四）一组战术组合
（五）实战营销能力

十五、转型基础理论前提
（一）线上营销
（二）厅堂营销
（三）外拓营销
（四）全员营销

十六、团队化作战经营模式设计

十七、厅堂营销生产线

十八、线上营销生产线

十九、外拓营销生产线

二十、网点经营生态圈

二十一、全员营销的智能化设计

二十二、转型模式实施的关键点

二十三、模式导入流程

银行零售网点转型课程