KPI绩效管理的课程

针对痛点：
1.不知道如何实施公司的战略
2.不知道如何分解组织目标
3.不知道如何用组织目标引领员工
4.不知道如何设计KPI指标
5.不知道如何进行KPI考核、管理

培训后感受与关键收获
1.感受：有目标没行动是*不行的
2.知道：公司的所有行为必须支持战略实施
3.掌握：分解公司战略的方法
4.掌握：生产工厂各部门分解战略目标、运用KPI绩效考核的方法
5.掌握：实施公司战略的方法

课程对象
1.生产经理 主管 生产工程师等人员
2.公司HR

课程纲要
开场导入
1.请解释一下公司的关键成功要素
2.请解释一下公司的战略
3.请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
4.你认为您的工作应该首先向谁负责
5.请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
6.请画出您的一个主责流程的流程图
7.我们如何保证员工的实现与发展
8.公司的主要客户是谁？他们对公司有什么要求
9.生产工厂目标与战略
10.目标的引领
11.常用战略的制定模型
12.SWOT分析
13.PEST分析
14.波士顿矩阵
15.关键成功要素、核心竞争力分析
16.五力竞争模型
17.结构-行为-业绩模型
18.增长三层面论
19.内部因素评价矩阵
20.外部因素评价矩阵
21.战略地位与行动评价矩阵
22.竞争态势矩阵
23.3C战略三角模型
24.比标赶超
25.战略的分解
26.流程管事
27.制度激励人
2．目标达成的工具：战略的执行
1.战略的本质：目标+行动方案
2.战略的实施工具：工作计划与工作总结
3.生产工厂工作计划管理九要素
4.人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权
5.机：设备、设施、模具、工具、量具、检具
6.耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用
7.法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法；
8.环：场所与环境要求；
9.时：时间与时限；
10.信：信息
11.测：衡量工作质量的标准；
12.评：绩效评价的方法与激励方式
13.工作计划的原则：SMART原则
14.工作计划设定的方法
15.设定的步骤
16.任务的分解：鱼骨图法
17.计划的要点
18.计划的5W3H1S要素
3. 战略实施的检查与激励手段：KPI绩效管理
1.绩效管理的完整程序
2.社会分析
3.组织分析
4.工作分析
5.员工分析
6.绩效体系设计
7.绩效沟通与辅导
8.绩效监督
9.绩效考核运行
10.绩效激励
11.组织改善
12.员工实现与发展
13.绩效思想的确立
14.与绩效配套的制度清单
15.战略管理
16.工作分析
17.员工职业规划
18.员工测评
19.岗位替代模型
20.岗位轮替制度
21.管理者在职培养
22.员工培训
23.薪酬管理
24.绩效结果的员工运用范围清单
25.工资
26.奖金
27.职位
28.职称
29.岗位
30.培训
31.职业规划
32.工作轮替
33.工作丰富化
34.工作扩大化
35.柔性工作
36.休息休假
37.尊重
38.荣誉
39.非正式组织地位
40.授权
41.责任
42.工作环境
43.工作关系
44.工作氛围
45.安全的劳动关系
46.绩效结果的组织运用范围清单
47.战略实施与检讨
48.组织能力检讨
49.组织架构效率检讨
50.流程检讨
51.制度检讨
52.人力资源规划检讨
53.员工配置检讨
54.职场软环境检讨
55.资源配置检讨
56.KPI绩效考核的四个维度
57.财务
58.客户
59.内部运营（流程与职能）
60.学习与成长
61.四种绩效考评类型与适用范围
62.结果型
63.品质型
64.行为型
65.综合型
66.KPI与战略地图
67.KPI与关键成功要素
68.KPI绩效指标的制订责任者
69.KPI绩效指标的设计原则
70.定量准确
71.先进合理
72.突出特点
73.简单扼要
74.KPI绩效体系的设计顺序与方法
75.确定战略
76.制定战略地图
77.基于战略分析的关键成功要素的抽取
78.自上而下分解战略
79.细化战略的实施动作
80.将战略实施动作分解为平衡计分卡的考量要素（KPI指标考核内容）
81.确定考量方法（KPI指标、量化考量要素、考核关系、考核工具、考核依据、考核者）
82.KPI绩效指标体系的设计组织方法与适用范围
83.要素图示法
84.问卷调查法
85.个案研究法
86.面谈法
87.经验总结法
88.头脑风暴法
89.比标赶超法
90.考评绩效指标单元结构的设计方法
91.绩效考评的切入点
92.指标名称设计
93.被考核者
94.指标指向设计
95.测评工具
96.权重
97.目标值
98.数据来源
99.数据提供者
100.数据应用
101.考评者
102.绩效指标库的建立
103.绩效考核表的设计
104.不同部门、岗位绩效考核的重点
105.KPI绩效考核的运用以及注意事项
106.战略的二元论的体现
107.首先关注流程，其次关注职能
108.绩效考核关系与企业文化的配合
109.财务与非财务的平衡
110.当下与长远的平衡
111.内部运营与客户要求的平衡
112.工作结果与工作过程的平衡
113.领先指标与滞后指标的平衡
114.公司发展与员工利益的平衡
115.客观化考核为主，用数据说话
116.尊重数据形成规律
117.数据形成时，就是考核时
118.做好数据载体的保存与数据提取
119.绩效考核与绩效沟通配合
120.当心绩效指标“上行制”的宽厚余地
121.警惕绩效指标“下行制“的严苛陷阱
122.不要用指标“炮灰“掩盖关键与实质
123.不要让KPI孤独前行
124.绩效考评
125.必须坚持的客观化考评
126.考评关系设计
127.考评结果确定
128.绩效分析
129.行为过程
130.工作方法
131.工作结果与工作效果
132.工作资源
133.绩效改进
134.改进目标
135.改进方案
136.改进资源
137.改进责任
138.绩效教练的发问艺术
139.绩效教练的5W发问法
140.绩效教练的逻辑推演法
141.绩效教练的心智模式探究法
142.绩效教练的情境回忆法
143.绩效教练的情境再现法
144.绩效教练的角色扮演法
145.绩效教练的行为表演法
146.绩效教练的“邀约——承诺”法
147.绩效教练的“目标——行为——结果——效果——激励”法
148.绩效辅导与教练的问题清单
149.不同类型员工的绩效沟通与辅导策略
150.面对不同人沟通的方法
151.绩效辅导与教练中的情境指导
152.绩效辅导的GROW法则——从目标到意愿
153.绩效辅导与教练信息表达方式
154.绩效辅导育教练的误区及避免
155.绩效辅导与教练的聆听
156.绩效辅导与教练演练
157.每个组选派两个人演练
158.其余人点评
159.老师点评
160.KPI绩效指标设计与审核实操以及辅导

KPI绩效管理的课程