《HR新视野：源自华为与BAT的组织发展OD实践》
讲师：程功 浏览次数：2579
课程描述INTRODUCTION
华为与BAT的组织发展OD实践培训
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：程功
课程价格：￥元/人
培训天数：2天
日程安排SCHEDULE
课程大纲Syllabus
华为与BAT的组织发展OD实践培训
【课程背景】
V.CA 时代，企业未来商业环境高度不确定，技术破坏式创新、人才流动直接带来了组织的快速迭代和灵活变化，“新经济、新商业、新组织”日益受到管理者的重视。
.组织如何应对日趋复杂的外部环境？
.如何有效承接未来发展战略？
.如何让组织拥有面对变化的能力？
这需要组织发展和各级管理者进化组织、转变思路，寻找到合适的方法。本次课程将从对未来商业环境分析出发，确定新经济时代组织发展的模式与设计思路，结合BAT、华为、大量一线互联网和标杆企业正在进行的探索和实践案例，*的国内外OD理论的内化与分析模型，为ODer、各级管理者提供组织设计思路，提升组织治理能力，为组织干预和变革提供整套方法。
【课程特色】
理论与实操结合：将知识点（模型、工具、先进理念）分析细化、深入讲解，并结合名企案例充分展开，给学员充分互动和独立思考时间
体验式培训：六大情景演练亲身体验如何设计企业组织发展方案并实施落地
对标名企：掌握华为、BAT、大量一线互联网和标杆企业等名企OD实战方法体系
【学习对象】
HR管理者：希望从组织发展角度系统解决问题的HR、HR 经理、HR 总监
企业高管：CEO、副总、总监、各级业务管理者、意向了解或转型 OD 的业务管理者、经理、组织发展 OD 咨询顾问
【课程内容】
一、OD是什么？
1.大环境在发生什么变化？为什么掉头向下？
.互联网下半场：明晰变的逻辑、把握变的主线
.互联网公司的自我救赎
【案例】裁员和杯酒释兵权
【案例】京东：自我救赎 【案例】to C or to B to G？
.互联网进入“中年时代”
.对管理者现有的领导力全面的挑战开始！
.互联网下半场：从公司+个人雇佣，变成平台+个人合伙
2.从企业发展、职业发展、方法论看人力资源
3.OD是什么？OD有哪些内容？OD与其他模块的关系与区别？
4.两大视角看OD；国内OD实践环境和企业OD水平盘点；
5.传统企业与互联网战略视角和思维，有哪些不同？
.为什么要提战略变革，组织先行
.互联网的战略思考出发点：从产业驱动到愿景驱动
.关注用户：用户的生态价值，高于单一产品价值
.如何布局？从构建核心竞争力到借力生态能力圈
【模型】工具：价值网络示意图
【案例】BAT的生态圈
.在价值网中生存，追求生态共赢：结构效率>执行效率、竞争效率
.如何理解竞争？追求多点、动态竞争
.如何理解优势？追求短期竞争优势
.重新打造动态的核心能力？机会往往出现在组织的边界
二、组织设计原理：如何面向未来和客户？
原则1：让组织面向用户
【模型】三位一体的价值图：
将用户反馈引入组织，让变化发生，打造价值的三位一体
原则2：对组织进行能力定位
【模型】组织资源模型
【模型】组织优势的模型
【情景演练】几种不同组织类型的企业发展方式路径图
原则3：给组织划界：用户在哪里，组织边界就在哪里！
原则4：让组织面向内部客户
.纵向：链接战略与执行，上下一心；
【工具】战略地图
.横向：优化分工与协作，并肩作战
【工具】RASIC职责梳理工具
【工具】跨部门合作项目运作机制全视图
三、组织结构选型：如何配置资源？
1.过去50年组织结构变革的要点
2.常见的企业形态的演变阶段与规律
3.组织选型：资源配置及组合
.直线职能组织；
.流程型组织案例：
【案例】腾讯发展历程与变革复盘
.客户型组织：前中后台的组织探索
【案例】美军、google、阿里
4.未来已来：网络组织的特点
【案例】Zappos合弄制架构
四、组织治理：如何提升效率？
1.重新认识组织：组织是如何运行的？
.组织运行的规律：结构决定行为、熵、群体思维盲区
.如何进行组织治理？
四大问题：山头、腐败/低效、懒惰/不作为、盲点
四大杠杆：机制、权力、资源、信息（决策）
两大表现形式：水平与垂直
【情景演练】水平与垂直的测试
【情景演练】测试你组织的熵
.常见错误的应对措施
2.如何给组织赋能？
赋能的层次与内容：
【模型】组织授权模型
【案例】京东、华为和今日头条如何实现赋能
3.如何激活组织资源？
.人才：弱胜强、小胜大的“资源配置”方法
【案例】如何盘活存量的内部人才市场？
【案例】中兴人才资源的可视化实践
.时间：组织不可替代的资源
【模型】组织时间分配模型
4.如何激活组织决策活力？
.A. 如何优化决策程序？
B.如何解决决策调整中的认知冲突？
C.如何决策调整中的情感冲突？
D. 组织决策的长效机制：华为和阿里的探索
5.如何激活组织机制活力？
.内部市场化
.内部竞争： 内部灰度竞争、蓝军和红军
.回到更高一层
.从下而上创新、从上而下整合
【案例】QQ秀、游戏、微信红包，怎么这么多新产品出现？
.分拆小团队、虚拟团队和特种部队
.独立孵化：想创新，离老板越远越好；想增量改革，离总部越远越好；
【案例】广州的微信
【案例】亚马逊kindle
.重新选择愿景、重新选择路线
五、组织干预与变革
1.体验群体动力的艺术
【情景演练】重建人与人的链接
1.组织干预有哪些方法？ 个人层面：教练技术、roadmap
2.组织干预有哪些方法？ 团队层面：
.团队角色模型：诊断团队，比诊断单个人更有用
【工具】*团队模型 【情景演练】团队的角色评估
.复盘：积累团队经验，提升学习曲线的方法与步骤
.虚拟团队：如何在企业中运用非正式的虚拟团队？
.行动学习：突破业务瓶颈
【案例】腾讯新攀登计划 【案例】广州移动val.e+
.赞赏式探询：调动团队气氛的方法
.企业教练/教练式工作坊：提升老板，才能提升公司！
.游学：请进来，送出去！
4.组织盘点与人才盘点
【案例】华为和腾讯的人才盘点实践和工具
5.组织有效性诊断
【工具】V-top模型
6.如何主导组织变革？
.观念博弈：“破山中贼易，破心中贼难”
.利益博弈：增量or存量？打江山易，守江山难；“屁股决定脑袋”
.人际博弈：一将功成万骨枯
.代际博弈：一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业
【工具】科勒变革八步法 【情景演练】如何说服公司推动变革？
7.如何搭建组织干预的方案？组织结构调整实操经验指引
8.如何改变组织心智
.链接未来价值、重构愿景
.避免幸存者偏差
.建立善于“忘却”的组织！
.回到初心
.从自我反省，到组织集体反省！
.领导者对团队能力场的把握，是推动创新的关键！
【讲师介绍】
程功老师
.13年一线大型互联网人力资源管理经验
.腾讯人力资源总部 组织发展经理（COE角色）
.中国手游娱乐集团（*纳斯达克上市公司）人力资源总监
.中兴通讯 人力资源规划经理
.在组织发展、股权设计、薪酬设计和绩效管理方面有长期积累和丰富实操经验
.精通人力资源理论，具备很强的方法论、丰富的实际操作经验和很强的大局观，擅长咨询和实操双重经验与能力
特别声明：主办方保留对课程信息（包括价格、日期、地点、师资、课程安排和其他细节等）进行调整的权利。
华为与BAT的组织发展OD实践培训
转载：//www.ibid2.com/gkk_detail/236707.html
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