在企业推动月度经营复盘会议的时候，发现很多管理者对于目标偏差背后的原因分析往往比较浅，导致未来的改进思路和行动也比较宽泛。确实，对于问题背后的本质原因的分析思考，不是一件容易的事儿。分享一个很简单实用的工具，叫5WHY的追问法。5WHY的追问法是指针对一个问题的表象，连续追问5个为什么？以探究到更本质的原因。这个其实是在丰田被广泛推行的方法。关于丰田应用以外的追问法，有一个非常经典的案例，它是关于针对公司生产机器停机的问题。

第一个WHY，为什么机器停了？答案是因为机器超载，保险丝烧断了。

第二个WHY，为什么机器会超载？答案是因为轴承的润滑不足。

第三个WHY，为什么轴承会润滑不足？答案是因为润滑泵失灵了。

第四个WHY，为什么润滑泵会失灵？答案是因为它的轮轴耗损。

第五个WHY，为什么润滑泵的轮轴会耗损答案，答案是因为杂质跑到里面去了。

所以经过连续五次不停的问为什么,才找到了问题的真正原因和解决的方法。最终最高效的解决方案就是在润滑度上加上玻璃。听上去好像这是一个非常简单的工具框架，实际用起来并没有那么容易，也不是那么机械，需要管理者的不断的实践和训练之后灵活性。

再举一个案例，这是一个软件公司交付部门在月度复盘的时候，针对一个问题点展开了5WHY的分析。这个问题点是某一个重要的项目延期一个月才结项目。

第一个问题，为什么项目延期一个月结项，答案是因为项目结项没有一次性通过。

第二个问题，为什么项目结项，没有一次性通过。答案是因为项目经理的精力分散。

第三个问题，为什么项目经理的精力会比较分散？答案是因为项目经理的人手不足。

第四个问题，为什么项目经理的人手不足？答案是因为人资部门招聘补充不及时。

如果只是用国外的工具追问到这个角度，交付部门就成功的把问题的原因归结到了其他部门，也就是人力资源。所以当在应用5WHY进行追问的时候，要从自身、他人、环境等多个角度去挖掘原因，特别是自身角度。因为原因的探究最终是为了能够执行一些改进的动作。

第五个问题，可以尝试去做这样的自问，或者是追问为什么人资部招聘不及时，或者可以做什么来推动人资部招聘更及时。答案可能就会变成了具体的解决方案，是要和人事部门共同梳理清晰的项目经理的画像标准。

案例也可以换一个角度。在第三个问题的时候，不是去问为什么项目经理的精力分散，而是去问虽然项目经理承担了很多项目，精力比较分散，但是事实上也有很多的项目是按期交付的。那这个是为什么？这个时候可能就会让自己去思考答案，可能就会变成了，因为那些项目比较简单，而这个项目的复杂性和创新性比较高。这个时候就可以紧接着用第四个问题去这样来问，为什么项目经理在对复杂性和创新性比较高的项目的时候，投入的精力不够多，或者怎么样让项目经理能够把更多的精力投入到复杂性和创新性比较高的项目上。这个时候，答案和解决方案可能就出来了，那就是公司应该要建立一些项目分级的标准，以及针对不同级别的项目的人员配置和精力投放的方案。