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人在情绪特别强烈的时候，比如说我特别的生气，特别的愤怒、激动，甚至特别开心的时候，那个智商都是继续下降的，因为我们的冷静的理性的认知系统没有被打开。如果这个时候你做决策的话，一定你的失败率是很高的，那我们应该怎么样做呢？我有两个技巧分享给大
从顶层设计逻辑而言，仅有公司治理不足。公司治理是集众人投资形成公司并确立决策规则，关乎公司战略抉择，即选定方向与赛道。若缺合适决策群体及良好决策机制，仅个人拍板定方向则显草率，终将自食其果。 如朋友擅做专家却投身钢材贸易十余年致巨亏，
当今国际局势动荡，中美博弈和疫情反复已成常态，在国内经济下行、楼市、股市下跌、消费投资收缩、信心驱动严重不足的情况下，市场未来更加是增添了很多的变数。中小企业老板更多的焦虑，其实是来自于企业，过去一直都处于静态决策和刚性管理的机制下运行。那
在企业的战略落地中间，有一个很可惜的现象，就是老板所制定的战略文件往往束之高阁，并没有被真正的执行，直到下一次做战略讨论的时候，才会拿出来，为什么会产生这个原因呢？可能是你没有让受这些解决方案影响的这些人来一起参与方案的制定过程。在我们引导
郑军，一个名字，背后是近二十载的奋斗与奉献。自1998年踏入社会，他便开始了自己充满挑战与机遇的职业生涯。如今，他不仅是一位资深的工商管理经济师，还是众多学子的引路人，用他的智慧与经验照亮他们前行的道路。 郑军老师的职业生涯可谓丰富多
作为决策者的一把手一定要向任总学习灰度决策。当你耍二杆子的时候，当你失去价值观使命感的时候，当你为显摆个人英雄主义而忘记初心的时候，都是决策有问题的时候。保持正确的时间做正确的事，保持事情的正确过程，你才是一个合格的一把手。反之，请让出板凳
在初创阶段，有效的管理对于企业的生存、成长和成功至关重要。以下是一些建议，涵盖了几个关键方面： 明确公司愿景与战略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，让所有团队成员明白公司的长远目标和价值追求。 根据愿
在短时间内，你的决策次数越多，到后面的决策你就会越草率，那么这个题怎么解呢？一天脑子基本上都是出这问题怎么办？出那问题怎么办？等等，都是在做这种决策性的事儿。我刚才在复盘今天的工作的时候有这样一个感受，我在最后做的几个决策的时候，基本上都是
某科技企业存在决策流程繁琐、效率低下的问题。为优化决策流程与机制，企业明确了决策权限和责任。将决策权下放至专业团队，建立快速决策机制，引入数据分析工具，基于充分信息快速评估方案。还通过跨部门沟通机制确保信息共享与协同。经改革，企业决策效率大
和大家分享一下有效决策的两个要领。如果你是一名真正意义上的管理者，你该知道你的基本工作是做决策，员工才需要做具体的事情。而实际上的工作，我们看到很多领导觉得自己是一个官，下属向他汇报工作或征求决策意见时，他为了显示自己的能耐，随便下结论，发
领导者呢如果业务能力不强，怎么办呢？可以找一个很牛的销售总监，或者找一个销冠。如果不懂开发呢，也可以找一个专业的CTO。如果不懂运营，也可以想办法请来非常资深的COO甚至呢在很多非核心能力，你都可以找外包啊。但是呢有一样东西是不可替代的，别
很多企业管理混乱，要如何才能改变这种混乱的局面呢？五板斧助你改变企业的管理乱象。 第一，让发现问题的人监督。管理的关键在于发现问题和解决问题。赋予发现问题的人监督权，让其监督问题的解决效率和效果。这种授权能有效的激励发现问题的人，并让
跟对趋势对于企业投资和经营具有重要的指导意义。 一、首先必须深入分析企业财务状况的重要性。然而仅仅基于当前的财务数据做出决策是远远不够的，企业需要更长远地看待市场趋势和未来发展前景。在决定是否持续经营一个企业时，企业不能仅依赖眼前的数
我们来分享下由行为经济学提出的三种决策偏见，看它们是如何影响我们做出非理性决策的。他们分别是代表性偏见、可得性偏见和锚定性偏见。 1、先说代表性偏见。代表性偏见是指你常常会过分相信小样本，认为小样本也能代表整体或者整体情况，能通过小样
你不能一个人做分析，不能一个人做判断。公司内部一定要有几个人要一个团队来去做决策，对吧？所以我们要建立一个叫集体决策的机制。这个集体决策应该说包括一些什么人呢？简单说今天包括那些利益相关者，就跟这件事情有关的，高层的领导，包括财务总监，包括
我在帮助两位学友处理他们在决策上的失误，我就注意到，我们创始人在做决策的时候，一定要走两遍脑。 1、叫事实、逻辑、推理和结构化的脑，就是叫理性脑。有的时候我们失去了对基本面的判断，常常根据对人的信任，对项目的乐观性去做决策，失去了事实
老板做决策要少而精，因为决策是做正确的事儿，所以其实做决策要考虑三个维度。 1、其实就是把握趋势。你今天所做的决策能否和未来的趋势连接。那不能有今天没明天，所以做决策有时候不是决定未来做什么，而是做什么才有未来。 2、就是适应环
选择合伙人要能力、性格互补、价值观要一致。选择合伙人，首先理应选择技能互补的人。比如你懂营销，你就不要再选营销人了。可以选一个懂技术的，然后再选一个懂财务的，只有能力互补，才会一加一大于2。合伙人之间既能互补，就会减少相互之间的磨合，也会减
<p>近期与一朋友聊天，得知其最近因一个错误决策错失4000万元，具体情况如下：</p> <p>朋友设立A公司，投资江西某县核心地区建设一商务楼，总投资7000万，银行借款6000万元。商务楼建成后，租
企业脱离经营谈管理，或者是脱离了管理谈经营，都是耍流氓的行为，经营和管理是企业不可或缺的两个方面，两者相互依存，相互支持。经营是企业的基础，管理是企业的灵魂，经营指的是企业的生产、销售营销等，各项具体活动的实施，它是企业运作的核心。而管理它
一个公司的风险，通常会分为公司治理的风险和经营的风险。但是通常都表现为经营的风险。比如老板由于独断专行导致决策失误，本质上是由于公司的治理结构不健全，比如没有智囊团、董事会、股东会，但表现出来的却是经营不好。比如说资金短缺，缺少人才，那么治
一个月给老板汇报了十几次PPT，改了二十几版，最终还是没有通过下决策，很多时候造成内部持续消耗的原因是来源于管理者的决策方式是有问题的。 1、第一类管理者优柔寡断型，什么事情迟迟不决策，因为不愿意承担责任和风险。每次汇报，愿意拉着很多
职场里边有一个铁律，领导永远是对的。这句话其实就是想告诉我们要服从命令，你不要质疑领导的决策，否则会影响到团队的凝聚力和执行力的。但是领导也是人，是人他就一定会犯错，如果领导的决策当中有一些失误的话，我们是不是可以直接提出自己的意见呢？我的
业务发展会带动新的岗位跟人员进来，对追求企业效益最大化来说，大规模协作效率就非常重要。最简单的方法就是通过制度来解决问题。那么制度怎么设置会更合理？ 第一，快速达成共识的制度。工作当中重复操作或者类似的事情比较多，同事之间沟通做事情，
决策过于集中，即所有决策都由管理者一人做出且不听团队成员意见，会忽略成员专业知识和创意，还可能导致决策失误。优化建议如下。 一、集思广益。在做重要决策时广泛征求团队成员意见和建议。 二、授权决策。适当授权团队成员在某些领域内做决
KT决策法，由美国兰德公司的凯普纳和本杰明特里格，发明的一种思考系统，能够就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形，和没有发生问题的情形，由此找出原因，和应该决定的办法，KT法共分四个程序，查明原因、决定选择方法、危险对策
许多企业的重大决策通常只是由几个或者一个大脑来决定的。这种决策方式带来的风险是由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强。由于决策者对未来形式的变化，估计不足，导致做出了错误的决策假设。由于决策者多数不是一线执行人员，导致决
中*国的两个红利已经结束：人口红利结束，变成了人口焦虑；流量红利结束，变成了流量焦虑。被红利的东风推着前进的好时代结束了，未来要靠自己“主动增长&rdqu
管理者在做决策时，一定要注意这一点，如果做到了，那么你让员工接下来要做的工作会非常的顺利。我接下来分享的内容，一定要仔细看。每个领导在做决策时，永远只是告知员工决策后的结果。 至于决策的过程，员工就不知道他们不知道为何要改变，更不知道
我们说，找到真相即为正确，真相必须是基于事实的。我们很多时候做决策不是基于事实做的，决策是基于自己的猜想做的决策。我在猜顾客会怎么想，就像上个月有一个客户来到我们公司，他说要去参观一个比较知名的企业，看看他们怎么样做连锁的。那个连锁做了两千