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某科技公司为扩大市场影响力决定投资新型技术研发，经过市场调研。选择人工智能领域作为突破口，成功推出创新产品并迅速占领市场，实现了业绩增长。 优化建议如下： 一、深化市场洞察。在决策前需进一步挖掘用户需求与市场趋势，通过大数据分析
<p>中国的企业的特点是什么呢？组织结构是正金字塔的。总经理、副总部门经理、主管、员工。领导者的忙碌程度其实是倒过来的。越到高层事情越多，既有业务的，又有人际的，还有外交的，还有喝酒的。所以在中国，你会发现员工们在一线，只是在做
我们是不是经常问别人，你分析了半天，你的决定是什么？对方就会说，想不出来，这是一个非常好的提问，分析了半天，如果不去做决定，那个分析实际上还只在表面。要做决策，背后体现的心理学是什么呢？ 1、它体现了你的优先级。所以你分析了半天，如果
很多企业管理混乱，要如何才能改变这种混乱的局面呢？五板斧助你改变企业的管理乱象。 第一，让发现问题的人监督。管理的关键在于发现问题和解决问题。赋予发现问题的人监督权，让其监督问题的解决效率和效果。这种授权能有效的激励发现问题的人，并让
企业经里面最大的内耗就是一件事情，没有闭环，有前没有后，有上没有下，没有回音就没有落实，没有执行就没有结果。所以企业里应该有 1、凡事必有这样的管理方式 2、凡是培训必有考核 3、凡是竞争必有淘汰 4、凡是业绩必有反
选择合伙人要能力、性格互补、价值观要一致。选择合伙人，首先理应选择技能互补的人。比如你懂营销，你就不要再选营销人了。可以选一个懂技术的，然后再选一个懂财务的，只有能力互补，才会一加一大于2。合伙人之间既能互补，就会减少相互之间的磨合，也会减
中*国的两个红利已经结束：人口红利结束，变成了人口焦虑；流量红利结束，变成了流量焦虑。被红利的东风推着前进的好时代结束了，未来要靠自己“主动增长&rdqu
业务发展会带动新的岗位跟人员进来，对追求企业效益最大化来说，大规模协作效率就非常重要。最简单的方法就是通过制度来解决问题。那么制度怎么设置会更合理？ 第一，快速达成共识的制度。工作当中重复操作或者类似的事情比较多，同事之间沟通做事情，
作为一名管理者，在做一项决策时，不能只看结果来判断好坏，还要看过程。即使决策的程序适当，但是如果能在采取行动之前评价决策的好坏，当事者也能更安心的从事决策工作。因为做决策的过程，已在当事人的掌控之下，举个工程上的例子来说明一下。看到一面墙体
优秀的领导者用数据做决策，而不是经验。数字化这个概念已经喊了很多年了。我们会发现企业轰轰烈烈的引入了大量的数字化的工具技术，专业的数字化人才，并且在企业内部推动了大量的数字化转型培训。事实是什么样的呢？在真实状况下，我们会发现企业在做一些关
在我辅导的一些创业项目，还有我观察我们的创业者或者设计师，产品经理在做创新的过程中，蛮多次的发生这样的一个情况。就是当我们准备要进入到一个全新的探索和做一个决策的过程中，决策者突然有了一种反弹。这种反弹是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
在初创阶段，有效的管理对于企业的生存、成长和成功至关重要。以下是一些建议，涵盖了几个关键方面： 明确公司愿景与战略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，让所有团队成员明白公司的长远目标和价值追求。 根据愿
作为团队的领导者或管理者，其重要的职能之一就是做决策，这也是最痛苦的。抉择做得好，一荣俱荣，做不好，影响深远。如何做好好的决策呢？简单的和大家分享一下做决策的八大陷阱，时刻提醒自己，并避免发生，可能你将会做出好的决策。 1、忽视了问题
许多企业的重大决策通常只是由几个或者一个大脑来决定的。这种决策方式带来的风险是由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强。由于决策者对未来形式的变化，估计不足，导致做出了错误的决策假设。由于决策者多数不是一线执行人员，导致决
合伙开公司必须要注意的八个原则。 第一，公司必须有绝对的老大，所以创始人占股要在67%以上。为什么要有绝对的老大？如果没有绝对的老大，公司就没有决策力，没有执行力，只有绝对的老大才能提高决策效率。同时公司只有绝对的老大才会有人去对公司
一个公司的风险，通常会分为公司治理的风险和经营的风险。但是通常都表现为经营的风险。比如老板由于独断专行导致决策失误，本质上是由于公司的治理结构不健全，比如没有智囊团、董事会、股东会，但表现出来的却是经营不好。比如说资金短缺，缺少人才，那么治
当今国际局势动荡，中美博弈和疫情反复已成常态，在国内经济下行、楼市、股市下跌、消费投资收缩、信心驱动严重不足的情况下，市场未来更加是增添了很多的变数。中小企业老板更多的焦虑，其实是来自于企业，过去一直都处于静态决策和刚性管理的机制下运行。那
在短时间内，你的决策次数越多，到后面的决策你就会越草率，那么这个题怎么解呢？一天脑子基本上都是出这问题怎么办？出那问题怎么办？等等，都是在做这种决策性的事儿。我刚才在复盘今天的工作的时候有这样一个感受，我在最后做的几个决策的时候，基本上都是
<p>分享一下企业在日常管理过程中，对于重要工作事项，在决策达成共识时，需要注意两个方面：<br /> 第一，领导者无需取悦团队中的每一个人。<br /> 第二，也不能简单粗暴的使用少数服从多数的强制性原
企业脱离经营谈管理，或者是脱离了管理谈经营，都是耍流氓的行为，经营和管理是企业不可或缺的两个方面，两者相互依存，相互支持。经营是企业的基础，管理是企业的灵魂，经营指的是企业的生产、销售营销等，各项具体活动的实施，它是企业运作的核心。而管理它
作为决策者的一把手一定要向任总学习灰度决策。当你耍二杆子的时候，当你失去价值观使命感的时候，当你为显摆个人英雄主义而忘记初心的时候，都是决策有问题的时候。保持正确的时间做正确的事，保持事情的正确过程，你才是一个合格的一把手。反之，请让出板凳
人在情绪特别强烈的时候，比如说我特别的生气，特别的愤怒、激动，甚至特别开心的时候，那个智商都是继续下降的，因为我们的冷静的理性的认知系统没有被打开。如果这个时候你做决策的话，一定你的失败率是很高的，那我们应该怎么样做呢？我有两个技巧分享给大
在企业的战略落地中间，有一个很可惜的现象，就是老板所制定的战略文件往往束之高阁，并没有被真正的执行，直到下一次做战略讨论的时候，才会拿出来，为什么会产生这个原因呢？可能是你没有让受这些解决方案影响的这些人来一起参与方案的制定过程。在我们引导
作为管理者，我经常在决策的时候很犹豫，有什么建议呢？这确实是我们经常遇到的问题，因为作为管理层岗位做的越高，那么做出的决策对整个公司和组织的影响就会越大，所以我们就会产生这样纠结的情绪，就是这个决策到底是对还是错。所以关于这个问题，有一句话
一个月给老板汇报了十几次PPT，改了二十几版，最终还是没有通过下决策，很多时候造成内部持续消耗的原因是来源于管理者的决策方式是有问题的。 1、第一类管理者优柔寡断型，什么事情迟迟不决策，因为不愿意承担责任和风险。每次汇报，愿意拉着很多
决策过于集中，即所有决策都由管理者一人做出且不听团队成员意见，会忽略成员专业知识和创意，还可能导致决策失误。优化建议如下。 一、集思广益。在做重要决策时广泛征求团队成员意见和建议。 二、授权决策。适当授权团队成员在某些领域内做决
KT决策法，由美国兰德公司的凯普纳和本杰明特里格，发明的一种思考系统，能够就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形，和没有发生问题的情形，由此找出原因，和应该决定的办法，KT法共分四个程序，查明原因、决定选择方法、危险对策
如何做一个正确的决策？ 1、就是学会计算成本和收益。只要是事儿都是有成本的，成本和收益的计算方式决定了一个人的水平。用大脑思考问题的体现是舍弃大量低回报的事儿，专注高收益高回报的事。 2、就是摆脱身边人的干扰。因为人类的语言对于
我们来分享下由行为经济学提出的三种决策偏见，看它们是如何影响我们做出非理性决策的。他们分别是代表性偏见、可得性偏见和锚定性偏见。 1、先说代表性偏见。代表性偏见是指你常常会过分相信小样本，认为小样本也能代表整体或者整体情况，能通过小样
职场里边有一个铁律，领导永远是对的。这句话其实就是想告诉我们要服从命令，你不要质疑领导的决策，否则会影响到团队的凝聚力和执行力的。但是领导也是人，是人他就一定会犯错，如果领导的决策当中有一些失误的话，我们是不是可以直接提出自己的意见呢？我的