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1、整个技能的提升是现在企业运作当中非常重要的刚需。你不能不关注这个点上。如果你不花力气去关注它，事实上我们真的整个企业会赶不上现在的需求，这是第一个部分。 2、是多，快，好一个条件都不能落下。就是你必须要让它事实上它的量是很普及的，...
在各项支持改革转型的个性因子中，均有40%到50%受测的干部是属于低分区间的，处于高分区间的干部也都在30%以下。特别需要我们关注的其实是适应变化这个项目，我们可以看到，只有17%的干部是处于高分区间的。这个显示出咱们的国企干部可能更习惯于...
从前咱们国企改革的主要目标，是国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强这四个能力。但是现在咱们的国企改革的主要目标已经更新，围绕全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力以及抗风险能力这个能力，国有经济的市场化竞争也都创新力已经...
连锁零售企业做出的各种各样提升销售，提升业绩的措施当中，如果这个措施不坚持30天的话，它是不会产生根本的变化和效果的。如今连锁零售企业都做了很多业务改革，也做了很多提升业绩，提升销售的各种各样的措施。但是真的给企业带来了持续性的效果。没有这...
在近三年，企业的外部环境在不断的发生巨变，有很多企业也在主动求变。我观察不少企业的高管对变革的理解还远远不够。在他们看来，变革就是草拟一下新的组织架构，重新分配一下关键人员的权利，美名其曰重新排兵布阵，就让其混沌生长。其实变革还有很多事情要...
首先第一个指标一就是人均销售额或者人均利润，人均销售额就是销售总额除以总人数，利润总额除以总人数，然后人工成本的产出，人工成本的产出率，那也就是什么？等于销售额或者利润除以人工成本总额，这就叫成本的产出。另外就是什么薪酬总额的增长率，就是当...
影响组织效能的因素很多，什么的组织效能呢？ 1、我们的战略就是通向我们理想彼岸的路径和方法。如果我们的战略不够好，就是我们选择的路径和方法不够好，那么它会大大的影响我们组织的效能。 2、我们的运营体系，大家看在2015年左右的话...
那你明白了这个问题之后，关键岗位的人才要做哪些事儿，你应该知道。首先我们要重点做什么招聘策略。在招聘上，比如说你想吸引能够给你一起创业的高层人才，是不是得倒着选？先看什么，先看理想，理想不一致，其他都是废了。就是你有没有想去做这件事，你有没...
不同企业人效的管理逻辑是不一样的，大体上，一个企业的发展阶段，我们可以把它理解成三个阶段，对吧？一个是什么新兴机会，然后是成长业务，是成熟业务阶段。这三个阶段我们在关注人效的时候，关注是不一样的。这个创新阶段主要是牵引的是机会，重点来探索商...
1、是进行组织与人力资源数据诊断。首先实现诊断的三大基础即指标，指标的基线、规律，以数据呈现人效、队伍、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。 2、是人力资源战略制定与规划。基于模型和数据分析，选择企...
我们的学习要敢于触碰企业的变革和企业的发展战略。分享一个管理学的公式，变革等于质量乘以认同程度。我们讲很多单位我们都在变革，都在进行调整，都在有变化。但是我们有发现变革成功的，实际上寥寥无几，数量不多，变革要取得成功，我们要看到两个方面的因...
当今，中小企业转型升级已经成为必然，但在很多细分领域，都只是想法和口号，其实并不是没有好的思路和方案，往往是在实际落地时，由于来自行业或者企业内部的阻力巨大，让很多企业都转型夭折，半途而废。传统产业的数字化转型更是国家发展战略的方向，但是最...
首先必须认清，我们已经到了一定要转型变革的时代。从两个维度来看，一个是人口红利已经丧失，高老龄化和低出生率的错位，让我们进入了人才红利的阶段。另一个就是从粗放型增长市场，进入精细化管理发展阶段。你过去所有的市场经验和做法可能都已经无法奏效，...
面对现在的90后和00后的年轻人，好玩是最重要的。比如买东西的是80后和70后，可能看这个东西好不好用，而当代的年轻人肯定是先看好不好玩或者好不好看。所以选择公司也是年轻人，看重的是这家公司好不好玩，如果公司和老板都很无聊，那给多的钱是没用...
企业价值创造，直白简单一点，就是股东用今天的资金去创造未来更大的现金流。而价值大小指的是今天的投资资金与未来折现现金流的差异，折现是将时间周期跟风险因素考虑在内。在我看来，驱动企业价值的创造需要从以下几个方面着手。 1、先精耕后圈地，...
为了更好的进行组织分析，我们给大家讲一个工具，这个工具叫什么呢？这个工具叫关键价值链。关键价值链的一个非常重要的作用就是识别绩效达成的关键要素。为什么要用关键价值链做组织分析呢？就是你要了解你的组织绩效到底有哪几个关键要素构成。 这几...
国企有什么不成文的规定。 一、领导画的大饼千万别信。体制之所以成为体制，就是因为他不是任何人的私有势力。薪酬和晋升都有很严格的标准，提升自己才是王道。 2、加好友一定要记得分组，从进入单位的第一天开始，就要建立一个分组标签。所有...
我们必须对企业发展的方向、定位、策略有一个比较清晰的认知，这个问题我反复在提，所有的很重要的一些领导能力，它的前提都是以这个作为前提的，我们做任何一项管理变革，而这个变革能不能顺利进行下去，一个重要的启示仍然是，你一定要知道这家公司的发展方...
简单说，人效就是人力资源的投入产出比，投入就包括人员的数量，人工成本，产出就包括销售额、回款利润、股东回报等这些，它是我们衡量整体运营效率，人力资源的利用率和内部管控能力的重要指标。人效指标分为两类，人均类指标和效益类指标。 人均类指...
管理层次是在组织中从最高层领导者到最基层员工之间的组织层次划分，管理层次让企业有层级结构，易于分配资源权利和利益。管理幅度是在组织中，上级管理者能够直接有效的指挥和领导下属的数量，管理者他的精力、知识和能量都是有限的，能够有效领导的人数也是...
马爸爸说，没有KPI的企业是没有前途的企业，KPI又叫做关键绩效指标法是将战略目标进行分解为工作目标的工具。KPI的关键在于K是指一个岗位的价值，用4到6个指标清晰的描述并进行考核，通过抓大放小推动目标管理的实现。KPI在提炼的过程中，要遵...
如果你从单个的政策的角度来出发，可能你很难理解本轮国企改革，因为什么呢？因为政策以及配套的文件太多了。如果你从点来出发，可能你很难进行梳理，很难进行总结，但是如果你从宏观层面来看，你会发现本轮国企改革的脉络是非常清晰的。本轮国企改革的顶层架...
如果你要真搞三项制度改革，有一个问题很棘手，而且这个问题你是躲不过去的，就是干部能上能下，收入能多能少和能进能出，我就问你谁上谁下，谁的多谁的少，谁进谁出。也就是说你需要一系列的标准来进行衡量，我问你这个标准是什么？就是你要有一套客观的、量...
什么样的情况下适合OKR方法？我们来讲一个很热议的话题，到底该不该或者怎么用，OKR绩效管理方法，OKR是Objectives Key Results 的缩写，就是说它跟传统的KPI所对应。传统的很多制造业做控制型的，它是什么，Key Pe...