已加入本站3885天 , 点击量：25754 次
你不能一个人做分析，不能一个人做判断。公司内部一定要有几个人要一个团队来去做决策，对吧？所以我们要建立一个叫集体决策的机制。这个集体决策应该说包括一些什么人呢？简单说今天包括那些利益相关者，就跟这件事情有关的，高层的领导，包括财务总监，包括
老板做决策要少而精，因为决策是做正确的事儿，所以其实做决策要考虑三个维度。 1、其实就是把握趋势。你今天所做的决策能否和未来的趋势连接。那不能有今天没明天，所以做决策有时候不是决定未来做什么，而是做什么才有未来。 2、就是适应环
<p>近期与一朋友聊天，得知其最近因一个错误决策错失4000万元，具体情况如下：</p> <p>朋友设立A公司，投资江西某县核心地区建设一商务楼，总投资7000万，银行借款6000万元。商务楼建成后，租
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
许多企业的重大决策通常只是由几个或者一个大脑来决定的。这种决策方式带来的风险是由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强。由于决策者对未来形式的变化，估计不足，导致做出了错误的决策假设。由于决策者多数不是一线执行人员，导致决
我们说，找到真相即为正确，真相必须是基于事实的。我们很多时候做决策不是基于事实做的，决策是基于自己的猜想做的决策。我在猜顾客会怎么想，就像上个月有一个客户来到我们公司，他说要去参观一个比较知名的企业，看看他们怎么样做连锁的。那个连锁做了两千
和大家分享一下有效决策的两个要领。如果你是一名真正意义上的管理者，你该知道你的基本工作是做决策，员工才需要做具体的事情。而实际上的工作，我们看到很多领导觉得自己是一个官，下属向他汇报工作或征求决策意见时，他为了显示自己的能耐，随便下结论，发
KT决策法，由美国兰德公司的凯普纳和本杰明特里格，发明的一种思考系统，能够就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形，和没有发生问题的情形，由此找出原因，和应该决定的办法，KT法共分四个程序，查明原因、决定选择方法、危险对策
优秀的领导者用数据做决策，而不是经验。数字化这个概念已经喊了很多年了。我们会发现企业轰轰烈烈的引入了大量的数字化的工具技术，专业的数字化人才，并且在企业内部推动了大量的数字化转型培训。事实是什么样的呢？在真实状况下，我们会发现企业在做一些关
很多企业管理混乱，要如何才能改变这种混乱的局面呢？五板斧助你改变企业的管理乱象。 第一，让发现问题的人监督。管理的关键在于发现问题和解决问题。赋予发现问题的人监督权，让其监督问题的解决效率和效果。这种授权能有效的激励发现问题的人，并让
选择合伙人要能力、性格互补、价值观要一致。选择合伙人，首先理应选择技能互补的人。比如你懂营销，你就不要再选营销人了。可以选一个懂技术的，然后再选一个懂财务的，只有能力互补，才会一加一大于2。合伙人之间既能互补，就会减少相互之间的磨合，也会减
中*国的两个红利已经结束：人口红利结束，变成了人口焦虑；流量红利结束，变成了流量焦虑。被红利的东风推着前进的好时代结束了，未来要靠自己“主动增长&rdqu
跟对趋势对于企业投资和经营具有重要的指导意义。 一、首先必须深入分析企业财务状况的重要性。然而仅仅基于当前的财务数据做出决策是远远不够的，企业需要更长远地看待市场趋势和未来发展前景。在决定是否持续经营一个企业时，企业不能仅依赖眼前的数
某科技企业存在决策流程繁琐、效率低下的问题。为优化决策流程与机制，企业明确了决策权限和责任。将决策权下放至专业团队，建立快速决策机制，引入数据分析工具，基于充分信息快速评估方案。还通过跨部门沟通机制确保信息共享与协同。经改革，企业决策效率大
你觉得老板在做重大决策的时候，应该采用什么样的决策方法？因为你提的问题是重大决策，决策里边分类里边，我把它比作是最高等级的一个决策。我把它取了一个新的名字，这是其他的任何的教科书上所没有的一个名称，叫宝宝决策法。 也就是说当你遇到重大
作为团队的领导者或管理者，其重要的职能之一就是做决策，这也是最痛苦的。抉择做得好，一荣俱荣，做不好，影响深远。如何做好好的决策呢？简单的和大家分享一下做决策的八大陷阱，时刻提醒自己，并避免发生，可能你将会做出好的决策。 1、忽视了问题
作为一名管理者，在做一项决策时，不能只看结果来判断好坏，还要看过程。即使决策的程序适当，但是如果能在采取行动之前评价决策的好坏，当事者也能更安心的从事决策工作。因为做决策的过程，已在当事人的掌控之下，举个工程上的例子来说明一下。看到一面墙体
在短时间内，你的决策次数越多，到后面的决策你就会越草率，那么这个题怎么解呢？一天脑子基本上都是出这问题怎么办？出那问题怎么办？等等，都是在做这种决策性的事儿。我刚才在复盘今天的工作的时候有这样一个感受，我在最后做的几个决策的时候，基本上都是
我们来分享下由行为经济学提出的三种决策偏见，看它们是如何影响我们做出非理性决策的。他们分别是代表性偏见、可得性偏见和锚定性偏见。 1、先说代表性偏见。代表性偏见是指你常常会过分相信小样本，认为小样本也能代表整体或者整体情况，能通过小样
职场里边有一个铁律，领导永远是对的。这句话其实就是想告诉我们要服从命令，你不要质疑领导的决策，否则会影响到团队的凝聚力和执行力的。但是领导也是人，是人他就一定会犯错，如果领导的决策当中有一些失误的话，我们是不是可以直接提出自己的意见呢？我的
在初创阶段，有效的管理对于企业的生存、成长和成功至关重要。以下是一些建议，涵盖了几个关键方面： 明确公司愿景与战略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，让所有团队成员明白公司的长远目标和价值追求。 根据愿
作为决策者的一把手一定要向任总学习灰度决策。当你耍二杆子的时候，当你失去价值观使命感的时候，当你为显摆个人英雄主义而忘记初心的时候，都是决策有问题的时候。保持正确的时间做正确的事，保持事情的正确过程，你才是一个合格的一把手。反之，请让出板凳
作为管理者，我经常在决策的时候很犹豫，有什么建议呢？这确实是我们经常遇到的问题，因为作为管理层岗位做的越高，那么做出的决策对整个公司和组织的影响就会越大，所以我们就会产生这样纠结的情绪，就是这个决策到底是对还是错。所以关于这个问题，有一句话
因为我发现很多管理者其实在真正的职场工作当中会特别的依赖我们的数据看板的那个功能。数据肯定是很重要的，我们经常在讲数据导向，对吧？好像数据能够给我们想知道的一切，你想知道什么打开看板一下数就知道了。搞得我觉得很多管理者反而都成了数据的奴隶，
创业公司的决策机制十分重要，好的决策机制可提高团队效率、减少决策风险。但很多创业公司缺乏合适机制。企业与员工是利益共同体，建立决策机制时应充分考虑员工意见想法，让员工参与决策以感受自身重要性和价值。 一、例如，有创业团队初期决策由创始
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂营销，不懂技术这些，你只要找到专业的人士帮你干，应该就差不多。可是，做决定，做决策的能力，任何人也许都替代不了。你从一个员工的去留，再到公司命运的战略方向，可能都需要你来拍板做决定。如果不
企业脱离经营谈管理，或者是脱离了管理谈经营，都是耍流氓的行为，经营和管理是企业不可或缺的两个方面，两者相互依存，相互支持。经营是企业的基础，管理是企业的灵魂，经营指的是企业的生产、销售营销等，各项具体活动的实施，它是企业运作的核心。而管理它
一个公司的风险，通常会分为公司治理的风险和经营的风险。但是通常都表现为经营的风险。比如老板由于独断专行导致决策失误，本质上是由于公司的治理结构不健全，比如没有智囊团、董事会、股东会，但表现出来的却是经营不好。比如说资金短缺，缺少人才，那么治
人在情绪特别强烈的时候，比如说我特别的生气，特别的愤怒、激动，甚至特别开心的时候，那个智商都是继续下降的，因为我们的冷静的理性的认知系统没有被打开。如果这个时候你做决策的话，一定你的失败率是很高的，那我们应该怎么样做呢？我有两个技巧分享给大
合伙开公司必须要注意的八个原则。 第一，公司必须有绝对的老大，所以创始人占股要在67%以上。为什么要有绝对的老大？如果没有绝对的老大，公司就没有决策力，没有执行力，只有绝对的老大才能提高决策效率。同时公司只有绝对的老大才会有人去对公司