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企业经里面最大的内耗就是一件事情，没有闭环，有前没有后，有上没有下，没有回音就没有落实，没有执行就没有结果。所以企业里应该有 1、凡事必有这样的管理方式 2、凡是培训必有考核 3、凡是竞争必有淘汰 4、凡是业绩必有反
跟对趋势对于企业投资和经营具有重要的指导意义。 一、首先必须深入分析企业财务状况的重要性。然而仅仅基于当前的财务数据做出决策是远远不够的，企业需要更长远地看待市场趋势和未来发展前景。在决定是否持续经营一个企业时，企业不能仅依赖眼前的数
我们是不是经常问别人，你分析了半天，你的决定是什么？对方就会说，想不出来，这是一个非常好的提问，分析了半天，如果不去做决定，那个分析实际上还只在表面。要做决策，背后体现的心理学是什么呢？ 1、它体现了你的优先级。所以你分析了半天，如果
作为决策者的一把手一定要向任总学习灰度决策。当你耍二杆子的时候，当你失去价值观使命感的时候，当你为显摆个人英雄主义而忘记初心的时候，都是决策有问题的时候。保持正确的时间做正确的事，保持事情的正确过程，你才是一个合格的一把手。反之，请让出板凳
作为团队的领导者或管理者，其重要的职能之一就是做决策，这也是最痛苦的。抉择做得好，一荣俱荣，做不好，影响深远。如何做好好的决策呢？简单的和大家分享一下做决策的八大陷阱，时刻提醒自己，并避免发生，可能你将会做出好的决策。 1、忽视了问题
作为管理者，我经常在决策的时候很犹豫，有什么建议呢？这确实是我们经常遇到的问题，因为作为管理层岗位做的越高，那么做出的决策对整个公司和组织的影响就会越大，所以我们就会产生这样纠结的情绪，就是这个决策到底是对还是错。所以关于这个问题，有一句话
你觉得老板在做重大决策的时候，应该采用什么样的决策方法？因为你提的问题是重大决策，决策里边分类里边，我把它比作是最高等级的一个决策。我把它取了一个新的名字，这是其他的任何的教科书上所没有的一个名称，叫宝宝决策法。 也就是说当你遇到重大
一个人的决策体现了他的什么特质，他的决策常常体现了这三个重要的信息。 1、是他判断一件事情本质的能力。通过决策就可以看到。这个决策是不是符合这件事的本质，这体现了他总领和做细节的能力。 2、决策往往要他做出优先级的判断，他这个决
我们说，找到真相即为正确，真相必须是基于事实的。我们很多时候做决策不是基于事实做的，决策是基于自己的猜想做的决策。我在猜顾客会怎么想，就像上个月有一个客户来到我们公司，他说要去参观一个比较知名的企业，看看他们怎么样做连锁的。那个连锁做了两千
管理者在做决策时，一定要注意这一点，如果做到了，那么你让员工接下来要做的工作会非常的顺利。我接下来分享的内容，一定要仔细看。每个领导在做决策时，永远只是告知员工决策后的结果。 至于决策的过程，员工就不知道他们不知道为何要改变，更不知道
我们来分享下由行为经济学提出的三种决策偏见，看它们是如何影响我们做出非理性决策的。他们分别是代表性偏见、可得性偏见和锚定性偏见。 1、先说代表性偏见。代表性偏见是指你常常会过分相信小样本，认为小样本也能代表整体或者整体情况，能通过小样
合伙开公司必须要注意的八个原则。 第一，公司必须有绝对的老大，所以创始人占股要在67%以上。为什么要有绝对的老大？如果没有绝对的老大，公司就没有决策力，没有执行力，只有绝对的老大才能提高决策效率。同时公司只有绝对的老大才会有人去对公司
KT决策法，由美国兰德公司的凯普纳和本杰明特里格，发明的一种思考系统，能够就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形，和没有发生问题的情形，由此找出原因，和应该决定的办法，KT法共分四个程序，查明原因、决定选择方法、危险对策
人在情绪特别强烈的时候，比如说我特别的生气，特别的愤怒、激动，甚至特别开心的时候，那个智商都是继续下降的，因为我们的冷静的理性的认知系统没有被打开。如果这个时候你做决策的话，一定你的失败率是很高的，那我们应该怎么样做呢？我有两个技巧分享给大
老板做决策要少而精，因为决策是做正确的事儿，所以其实做决策要考虑三个维度。 1、其实就是把握趋势。你今天所做的决策能否和未来的趋势连接。那不能有今天没明天，所以做决策有时候不是决定未来做什么，而是做什么才有未来。 2、就是适应环
在短时间内，你的决策次数越多，到后面的决策你就会越草率，那么这个题怎么解呢？一天脑子基本上都是出这问题怎么办？出那问题怎么办？等等，都是在做这种决策性的事儿。我刚才在复盘今天的工作的时候有这样一个感受，我在最后做的几个决策的时候，基本上都是
在企业的战略落地中间，有一个很可惜的现象，就是老板所制定的战略文件往往束之高阁，并没有被真正的执行，直到下一次做战略讨论的时候，才会拿出来，为什么会产生这个原因呢？可能是你没有让受这些解决方案影响的这些人来一起参与方案的制定过程。在我们引导
在我辅导的一些创业项目，还有我观察我们的创业者或者设计师，产品经理在做创新的过程中，蛮多次的发生这样的一个情况。就是当我们准备要进入到一个全新的探索和做一个决策的过程中，决策者突然有了一种反弹。这种反弹是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
<p>分享一下企业在日常管理过程中，对于重要工作事项，在决策达成共识时，需要注意两个方面：<br /> 第一，领导者无需取悦团队中的每一个人。<br /> 第二，也不能简单粗暴的使用少数服从多数的强制性原
职场里边有一个铁律，领导永远是对的。这句话其实就是想告诉我们要服从命令，你不要质疑领导的决策，否则会影响到团队的凝聚力和执行力的。但是领导也是人，是人他就一定会犯错，如果领导的决策当中有一些失误的话，我们是不是可以直接提出自己的意见呢？我的
优秀的领导者用数据做决策，而不是经验。数字化这个概念已经喊了很多年了。我们会发现企业轰轰烈烈的引入了大量的数字化的工具技术，专业的数字化人才，并且在企业内部推动了大量的数字化转型培训。事实是什么样的呢？在真实状况下，我们会发现企业在做一些关
在初创阶段，有效的管理对于企业的生存、成长和成功至关重要。以下是一些建议，涵盖了几个关键方面： 明确公司愿景与战略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，让所有团队成员明白公司的长远目标和价值追求。 根据愿
<p>中国的企业的特点是什么呢？组织结构是正金字塔的。总经理、副总部门经理、主管、员工。领导者的忙碌程度其实是倒过来的。越到高层事情越多，既有业务的，又有人际的，还有外交的，还有喝酒的。所以在中国，你会发现员工们在一线，只是在做
许多企业的重大决策通常只是由几个或者一个大脑来决定的。这种决策方式带来的风险是由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强。由于决策者对未来形式的变化，估计不足，导致做出了错误的决策假设。由于决策者多数不是一线执行人员，导致决
<p>近期与一朋友聊天，得知其最近因一个错误决策错失4000万元，具体情况如下：</p> <p>朋友设立A公司，投资江西某县核心地区建设一商务楼，总投资7000万，银行借款6000万元。商务楼建成后，租
你不能一个人做分析，不能一个人做判断。公司内部一定要有几个人要一个团队来去做决策，对吧？所以我们要建立一个叫集体决策的机制。这个集体决策应该说包括一些什么人呢？简单说今天包括那些利益相关者，就跟这件事情有关的，高层的领导，包括财务总监，包括
和大家分享一下有效决策的两个要领。如果你是一名真正意义上的管理者，你该知道你的基本工作是做决策，员工才需要做具体的事情。而实际上的工作，我们看到很多领导觉得自己是一个官，下属向他汇报工作或征求决策意见时，他为了显示自己的能耐，随便下结论，发
郑军，一个名字，背后是近二十载的奋斗与奉献。自1998年踏入社会，他便开始了自己充满挑战与机遇的职业生涯。如今，他不仅是一位资深的工商管理经济师，还是众多学子的引路人，用他的智慧与经验照亮他们前行的道路。 郑军老师的职业生涯可谓丰富多
业务发展会带动新的岗位跟人员进来，对追求企业效益最大化来说，大规模协作效率就非常重要。最简单的方法就是通过制度来解决问题。那么制度怎么设置会更合理？ 第一，快速达成共识的制度。工作当中重复操作或者类似的事情比较多，同事之间沟通做事情，
决策过于集中，即所有决策都由管理者一人做出且不听团队成员意见，会忽略成员专业知识和创意，还可能导致决策失误。优化建议如下。 一、集思广益。在做重要决策时广泛征求团队成员意见和建议。 二、授权决策。适当授权团队成员在某些领域内做决