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白万纲老师,华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任*党校国资委分校、国家会计学院（上海、北京、厦门）、清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府客座教授，*国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时，他还是多家【点击详细】
问君能有几多愁?一堆乱账白了头。 财务部门的账算不清，老板拿不到准确的数据报表是企业老板在财务管理上的第一条硬伤。财务报表的最高境界是什么？曾经有人戏说是“真的没人信，假的没人怀疑”。 场景一：老板把财务
海信集团旗下拥有海信（Hisense）、东芝电视（Toshiba）、古洛尼（Gorenje）、科龙（Kelon）、容声（Ronshen）与ASKO等多个品牌。2020年营业收入1409亿元，利润总额98.3亿元，实缴税金103.5亿元。20
<p>企业的规模逐步变大，到了公司化后，老板减少对事情的关注，增加对人的关注！关注人了，就一定能找到解决人的问题的办法。<br /> 企业的问题最终都会变成人的问题，很多老板因为个性和习惯，不喜欢考虑人的问题，如果老
股权专家徐盛灯博士的书中讲过： AB股制度，即同股不同权，指上市公司可以同股不同权，通常是一般股东一股一票，但公司少数股东可以一股数票。在双重股权结构中，股份通常被划分为高、低两种投票权，高投票权的股票拥有更多的决策权。
作为一家集团化运作的企业，一个集团总部下面管理的企业家甚至十几家分子公司，每家分子公司业务情况各异，地区分布广泛，股权结构复杂。作为母公司的集团总部，在这种复杂的局面下，如何做好集团管控工作，管理好下属的分子公司呢？为了化繁为简，接下来我们
你是否会有这样的无力感？明明早上暗下决心要开始新的一天，到了晚上却发现还在重复昨日的做法；明明前一秒热情洋溢，下一秒却半途而废；明明渴望走出毫无生气的泥潭，但却不知道人生的方向到底在哪。期待掌控自己的生活，把握人生的方向，但现实却残酷得
导读：这篇文章原创于2018年，被新浪财经和多家权威平台刊载过，在有些平台上的阅读量高达20多万人；也有些平台对文章进行了篡改，流传出多个版本。今天，对这篇文章进行修订，再次刊载。 比刀锋还薄的利润，投机政策性强的行业，短债长
我们来聊关于集团化的管理，很多企业发展到一定规模的时候，就变成了一个集团公司，对业务进行多元化的管理的过程必然会面临管控的问题，接下来我们来聊到管控问题的三个方面。第一个是管控的模式，第二个是管控的能力，第三个是管控的时机。 1、是管
居红军
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