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工学博士，高级工程师。咨询公司高级咨询师。上海交大兼职教授。
历任外资企业、国有企业、民营上市公司的副总经理、总经理等高管职务。
张先生多年来一直追踪工业领域的信息化和自动化技术，近年来深入研究工业4.0对中国的深刻影响和企业如何抓住机遇应对挑战，对如何运用信息化、自动化、数字化【点击详细】
生产总是打乱仗？可能是你的日计划管理没有做好。很多企业只有一个月的计划，或者是周计划，业务部门扔给车间就可以了，时间长了，车间的生产完全变成了自营式生产，日计划的目的，就是给每一个班组、每一道工序、每一个员工定下每天的工
掌握此生产物资排查六法，物料异常减少百分之九十，一个优秀的管理者，一定是一个懂得将生产管理，由产中提至产前的人，尤其是在产前做大量的物资排查工作。 第一，订单接入时的排查。主要通过订单评审来完成，各个部门一起评审订单的技术资料、工艺参
工厂的业务和生产不建议由同一个直属领导来管，原因如下： 一、业务部和生产部的立场不同。生产部门追求规模效应，希望都是大单，讨厌急单、差单和订单变来变去；业务部门则认为有奶便是娘，大单小单都要接，认为客户就是上帝，希望生产部门能尽快交付
工厂高效运营必备的例会一览表： 一、管理变革周例会。这是最核心的一个会议，每周要召开管理周例会，可以提供一个各部门展示和比拼工作业绩的平台，让各部门的重大事情，都呈现于阳光之下，可以让管理团队养成用数据说话的好习惯。 二、高层沟
现场改善八个步骤包括：找准问题定方向、针对问题去调研、分析问题做方案、设定目标分阶段、研讨方案定动作、确定方案抓执行、持续检查常复盘和固化动作定标准。通过这些步骤，可以提高生产效率，建立长效解决机制。掌握现场改善八个步骤，打造高效率的生产车
制造业工厂是流水线打法，前端问题未解决会在车间爆发，车间主任累死累活还背锅，车间现场问题主要归纳为五个方面： 一、业务部问题：业务接单不考虑工厂消化能力和计划部排产，造成插单急单，还逼计划部甚至到车间指挥生产，导致车间生产混乱。
生产主管天天盯现场仍延误交期的原因及产能负荷分析要点。 一、问题现象与原因。生产主管虽天天在现场，但交期仍常延误。原因是未提前化解产销不平衡问题，一旦遇到生产异常、急单插单就难以保证交期。 二、产能负荷分析方法。劳动密集型企业，
精益的原点是拥有客户思维，客户思维核心有三点： 一、交期要快：这是重要竞争优势，要将订单快速交货，需把精益里的价值流流动起来，将点状作业方式构建成生产线，单件流是目前流动最快的作业方式。 二、品质要好：建线虽不能直接提高品质，但
邓家飞
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