群策群力共识培训

课程背景
面对日益激烈的商业竞争环境，同质化的产品、低价的竞争、竞争对手如雨后春笋般涌现，组织就像一个有待解决问题的复杂集合体，经理人*的挑战在于不确定的情形下，如何迅速凝聚共识，解决组织出现的问题与挑战，并能够掌握系统解决问题的一套结构化的方法来因应复杂的问题。
行动学习群策群力是一种具有结构化、系统性的方法论，通过有效的设计流程、多维度运用分析问题的工具和流程，链接组织内部各种资源，形成清晰可执行交付物，运用行动学习群策群力，可以支持组织变革、解决组织现实问题，帮助经理人学习成长和取得业绩的同时，又使企业*限度地凝聚组织成员的智慧，达成共识并快速产出解决方案。
在成为伟大公司的过程中，群策群力起到了很大作用。“群策群力”曾帮助GE：
在6个月内将营业费用减少1000万美元
在4个月中将客户的投诉率从18%降低到
不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少
在3-4个月间将系统产出提高
在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入
6个月内将不必要的报告数量减少
……
主要区别
与传统培训的区别：
行动学习引导技术更坚持建构主义，强调学员从实际出发，在引导师的引导下自己找到答案、彼此对话和群策群力，而且敢于直面现实问题，以输出组织想要的切实的行动计划为产出；
与传统咨询的区别：
行动学习引导技术也是更强调客户的参与，认为答案掌握在客户手中，引导师帮助客户找到答案并发现更强大的自己；
与教练的区别：
行动学习引导技术更加敢于直面组织的问题，敢于运用工具和方法推动客户解决问题，或者直白点，二者的给力的侧重点和应用场景有所差异，教练主要针对人（关注人的情绪、心智和内在的能量）、行动学习引导技术更针对组织及组织中的问题（关注结果、产出和收益）。
课程价值
课程特点
小班授课（40人以内），80%时间用于研讨与练习，20%时间工具方法讲解及导入；
融合国内外行动学习*实践，分享运用系统实用引导技巧与工具；
由原华为人力资源管理专家钱庆涛老师全程引导，引导技术加上行动学习过程设计，环环相扣，更加系统的解决组织问题。

课程大纲
第一章   理解行动学习
学习与发展的历史
行动学习定义
行动学习六要素
行动学习的理论基础
行动学习的六个角色
行动学习项目周期的八个步骤

第二章   行动学习的三大核心技能
核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较*的境界。
沟通模型四步骤
行动学习核心技能之一“倾听”技能
行动学习核心技能之二“提问”技能
行动学习核心技能之三“中立”技能

第三章   行动学习经典引导工具
一、团队列名法实操
团队列名法的特点
团队列名法的实施四大步骤
现场练习：用团队列名法开展一场讨论
二、团队共创法实操
团队共创法的来源
团队共创法的实施六大步骤
团队共创法的选题
团队共创法的应用
团队共创法的应用分享
现场练习：用团队共创法开展讨论，形成共识
三、*实操
*的诞生背景与概念
*规则
*的操作要点与操作流程
现场练习：体验*

第四章   提升组织绩效的利器-群策群力共识工作坊
一、群策群力概述
什么是群策群力？
*通用电气GE与群策群力
为什么“群策群力”得到越来越管理团队的青睐？
“群策群力”能给企业带来的九大收益
二、“群策群力”的流程与步骤
群策群力流程三步曲：问题选择、团队决策、计划执行
群策群力推动流程：准备阶段、团队引导阶段、后续阶段
群策群力准备阶段的关键要点：问题描述、现象、影响，发起人、相关利益方的确定，解决问题需要达到的目的，期望
团队引导阶段：群策群力会议的六个步骤练习：确定问题、原因分析与聚焦关键要因、设定目标、创新行动、行动计划、部落会议
视觉化整个过程
鼓励个人和集体的参与
三、“群策群力”中的引导技术与工具使用
团队列名法
聚焦式会话法
团队共创法
*
活动挂图
四、群策群力会议后续行动：复盘
复盘的原理
复盘的步骤：回顾目标、盘点结果、原因分析、总结规律
案例分享：联想集团柳传志式复盘经验分享

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