《如何激发企业组织活力-华为管理的深层逻辑“熵”》
讲师：解鸿兴 浏览次数：77
课程描述INTRODUCTION
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课程价格：
培训天数：日程安排SCHEDULE
课程大纲Syllabus
华为培训管理底层逻辑
【课程背景】
热力学第二定律讲“一个封闭系统自然界都是从高温自动向低温转移，最终达到热平衡，在不能做功”这种情况称为“热寂”，这个系统就死亡了。“企业自然发展结果也是死亡，而我们必须逆向做功，用水泵把水抽到高处，这样企业就会恢复活力，这个过程就叫‘熵减’”。
企业的组织越来越厚重，规则越来越多，部门墙越来越厚重？
公司很多高管、创业元老封闭保守，不愿意学习，也听不进不同意见？
原来的激励手段逐渐失去效果，但是又找不到有效的激励手段？
如何提升空降兵的存活率？
员工的进取心不足，老员工躺赢，新员工躺平？
团队的气氛越来越沉闷？
这些现象就是“熵增”，一个企业天然发展的趋势就是这样。那么华为是如何克服“熵增”趋势，逆向做功，保持企业活力的？您的企业可以从哪些方面改进，来改变这种趋势？这就是本次课程的内容。
【课程收益】
1、 了解“熵”的定义和自然规律
2、 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑
3、 学习华为如何通过“熵减”来激发组织活力和个人的活力
4、 掌握激发组织活力的三元熵减模型“同向、开放、打破平衡”
5、 理解掌握优秀人才的三要素“胸怀大志、自我批判、追求卓越”
【课程特色】
接地气：实战干货、案例解剖
有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等
【课程大纲】
一、在当前管理界百家争鸣的时期，但哪个管理体系适合我们企业业务实际？
1、当前的管理理念满天飞，很多管理理念互相矛盾，如何选择？
例如1：哪个是正确的？
有人讲，不患寡而患不均，考核的公正公平最为重要，而只靠主管的考核总是不全面，所以要引入360度考核
华为讲360度考核会让员工的精力对准内部公关，做老好人，而不是对准业务
但是，现在华为又搞OKR，引入同行评议是什么缘故？
例如2：哪个是正确的？
有人讲，员工的满意度非常最重要，麦当劳讲“没有满意的员工就没有满意的顾客”
华为讲，“员工的责任心最重要，满意度并不重要”，**甚至讲“员工的满意度毫无意义”
但是，没有员工的满意度，去谈员工的责任心，这不是无源之水无本之木？
2、应该选择并落地哪些管理理念？
很多管理理念“一学就会，一用就废”
管理理念太多，互相矛盾，越学越不知道该怎么管理？
选择的错误的管理理念，不仅会造成巨大管理成本的浪费，还会带来时间和机会的损失
3、企业家必须建立自己的管理模型才能
识别企业的管理的主要矛盾
辨识哪些管理理论是适合公司发展的
建立一致的企业管理体系
根据模型预测企业未来可能遇到的问题
制定系统性、整体性的改进方案
案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？
二、华为为什么选择熵减作为企业管理模型
1、华为为什么选择熵减模型？熵定律为什么这样强大？
任总：“企业成功两个关键，一个是方向大致正确，一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源”
管理学之父**：“企业管理的一切活动其实就是在对抗熵增”
爱因斯坦讲，“熵定律是宇宙第一定律。但是发现了还不如不发现”
2、“熵”是什么？
热力学第二定律
生命力在于熵减
耗散结构
3、熵的推论
国家： 如何从熵减看我国三十年的改革开放的三要素
家庭：小孩教育究竟应该快乐教育还是艰苦训练？
个人：为什么全球177位从零创业的企业家都是5点以前起床？
4、华为的三元熵减模型
华为从2012年开始选择熵减模型
三元熵减模型：同向、开放、打破平衡
三、三元熵减模型之同向
1、中国古代的管理哲学和当代西方管理学的统一
孙子兵法讲，上下同欲者胜
**讲，知识工作者首要的是目标管理
2、选择价值观相同的同路人
“艰苦奋斗”的理念过时了吗？
华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”是一样的吗？
华为为什么要让听的见炮声的人进行决策？
华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”
3、建立以战略为中心的绩效管理体系
华为的“狼性”文化植根于责任结果导向的绩效文化
为什么很多企业员工“对流程负责，但不愿意对结果负责”，“部门间协同力低”？
华为BEM模型的战略分解保证战略的一致性
从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环
为什么有的企业现“累死主管，闲死员工”的现象？
4、建立“利出一孔，力出一孔”的激励机制
激励就是赏优罚劣？
从评议授予制到获取分享制
激励导向从公平分蛋糕到导向做大蛋糕
不同人群的差异化激励
四、三元熵减模型之开放
1、管理者不开放，封闭的三大主因
自我能力认知的问题：过去成绩显赫，过高估计自己的能力
人性的自我保护： 人性是好面子的，当遇到外部攻击时会自然反应抵抗
个人追求的问题： 认为人生已经到达巅峰，对后续的成长没有了追求
研讨： 我们公司管理者不开放，不愿意沟通主要原因在哪里？是因为沟通技巧问题吗？如何解决？
2、组织的开放
管理制度持续向外学习
坚决反对闭门造车式的“自主创新”
华为的日落法秘书处起到了淘汰旧制度的作用
为什么有的员工“死流程死脑筋不变通”？
案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果
3、人才的开放
在全世界各地就近建立研究所
员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有
干部队伍板结，难以实现干部“能上能下”
“大轱辘不转小轱辘转” 。建立公司内部人才流动市场，鼓励员工根据自己特长和爱好公司内部流动
部门岗位开放比例
员工流动要求
原岗位释放期限
案例：华为内部人才市场的建立
案例：1997年市场员工的大辞职
案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位
案例：山东XX公司某部门，最强的骨干“三驾马车”出问题后，后继无人？根因正在哪里，如何解决？
4、氛围的开放
华为干部为什么要强调自我批判？
为什么越高级的干部越难进行自我批判？
为什么说如下都不是真正的自我批判？
儒家的一日三省吾身
道家的“物极必反”
法家的“敢于变革旧制度”
基督教的忏悔
企业如何让干部进行自我批判？
为什么有些干部员工“守着自己舒适圈，不愿意创新和改进”？
如何牵引干部员工主动学习，不断更新知识？
五、三元熵减模型之打破平衡
1、战略上的打破平衡
战略聚焦力出一孔
优质资源向优质客户倾斜
春兰空调案例：如何*的程度上节省不必要的成本：战略的浪费是*的浪费
2、考核上打破平衡
坚持绩效考核的“活力曲线”
为什么很多公司搞了“活力曲线”后，鸡飞狗跳，但是团队活力仍然不足？
3、激励上火车头加满油
火车头加满油的陷阱
如果“不是以奋斗者为本”，凭什么让员工艰苦奋斗？
案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划
六、干部领导力之熵减模型
1、各种各样的领导力，如何能够学会?
领导力是天生的，还是头天培养的？
有人做过统计亚马逊上领导力的书籍有29000种，领导力的定义有70多种，领导力要求更有400+，这怎么培养？
2、空降兵的存活率非常低的原因是什么？
是因为人才识别问题？
还是因为企业文化问题？
华为“三新”干部识别法，三新中有两新，干部大部分会失败。
三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大
三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然
3、领导力教材--詹姆斯.M.库泽斯 《领导力.如何在组织中成就卓越 第6版》
以身作则
共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
4、领导力之父 沃伦.本尼斯 《成为领导者》
指引性愿景
激情
正直
信任
好奇心
勇气
5、如何通过熵减模型来看领导力
林彪的激情不够为什么也能成为伟大的领导者？曹操没有突出的“正直”有点，也能成为领袖？
哈佛大学统计的领袖的最终要品质“决断力”在上面也没有体现？
同向--感召力：如下的优点只需要具备部分，能够实现感召力即可
指引性愿景
激情
正直
信任
以身作则
共启愿景
使众人行
激励人心
开放--不断改进：
自我批判
好奇心
挑战现状
终身学习
打破平衡--抓住主要矛盾：
能够抓住主要矛盾
决断力
利出一孔，力出一孔
七、综合答疑
华为培训管理底层逻辑
转载：//www.ibid2.com/gkk_detail/312403.html
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