绩效薪酬激励培训

【课程背景】
*国有企业改革领导小组和*国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署，企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的*平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论，做好管理不得不面对以下挑战：
绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接；
绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；
绩效考核打分各部门经理衡量标准不一，导致无法排名；
薪酬如何保证对内公平和对外具有竞争性？
如何在各业务单元深入理解人效？提高人效的手段有哪些？
本课程将通过老师国企三项制度改革陪跑案例的详细剖析和方法论讲解，辅之以一套老师研发针对三项制度改革的工具表，帮助人力资源部的人员追本溯源，全局掌握三项改革背景下的绩效管理，通过大量工具与演练更好搭建切实有效的绩效薪酬激励管理体系，完善绩效薪酬激励管理流程与落地有效性，完善，真正解决管理中的问题。

【课程收益】
学会自上而下做绩效管理，通过梦想链接梦想工具，解决员工目标与组织目标脱节的问题；
通过梳理三项改革内容及目标中的落地实战讲解，保证改革平稳落地，；
掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
薪酬的战略、策略及人效提升的手段
提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、薪酬激励能力；

【课程对象】
HR系列员工及企业中高层管理人员

【课程方式】 
讲解+工具+案例+讨论+演练

【课程大纲】
第一讲： 2024年三项改革制度下绩效管理新政实战（以责定考：绩效管理体系）
1.三项制度改革下绩效管理的本质（2023年5月《国有企业内部薪酬指引》）
——实现组织目标和个人发展目标
（1）高管心中“要做什么”
（2）中层心中“要做什么”
（3）员工心中“要做什么”
2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”
（1）是管理形式，不是单一的绩效考核
（2）是员工成长的手段，不是迫使员工更好工作的大棒
（3）是各级部门协作的工作，不是财务部的工作
（4）是日常工作，不是额外工作
3.三项改革制度下绩效管理四个“不是为了什么”和“是为了什么”
（1）不是主管要求员工做某事的任务监控
（2）不是为了挑出员工的毛病
（3）不是为了让所有人满意
（4）不是根据主管好恶打出的优良中差
（5）是个人目标与组织目标保持一致并努力
（6）是把优秀员工识别出来，赋予更多机会
（7）是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超出期望的结果
案例分析：员工对绩效考核抵触的原因及对策
工具：分行2023年度经营目标与员工目标的链接图
2.三项改革制度下绩效管理的流程
思考：国有企业经营管理的目标从哪里来？
第一步：目标设计（明确考核内容）（对国有企业薪酬指引的指标要求解读及落地）
引导案例：国有企业绩效目标从哪里来？（人社部文件要求）
(1)绩效指标制定的逻辑
1）岗位的职责要求我们做什么？
2）如何承接上级的目标，落实战略举措？
3）为满足市场竞争我们该如何做？
4）公司内部上下游横向之间有哪些协同需求？
(2)绩效指标指定的来源
案例：主席关于解放战争的目标分解与制定
（1）横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标
（2）纵向一致性：平衡记分卡
（3）可衡量的目标：多快好省的目标设定
（4）有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
工具：SMART目标原则
演示：通过企业平衡思维模型进行战略分解，指标落地
第二步：过程指导（确保目标执行）
思考：目标制定了就一定能达成吗？辅导的重要性
一．一个员工绩效不佳的原因是什么？
1.能力不足
2.意愿不足
二．员工辅导的主要模式
1.721员工培养模式
4.GROW辅导模式
工具：部门负责人“拿来即用”的辅导工具
第三步：评价反馈（完成考核反思）
（1）多样化绩效管理工具（对国有企业考核工具的要求解读及实战案例）
比较：MBO、KPI、BSC和OKR
（2）绩效考核中人力资源部与业务部门的工作分工
1.评估反馈
（1）绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
（2）如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
第四步：激励发展（考核结果应用）（2024年国资委对考核结果应用的要求）
引导案例:不能与保健因素要激励考核结果在调薪中的应用
（1）考核结果在晋级中的应用
（2）考核结果在评优中的应用
（3）考核结果在培训中的应用
（4）考核结果在人才盘点中的应用
（5）考核结果在继任者计划中的应用
案例分析：用绩效管理之手激发员工工作积极性

第二讲 三项改革制度下的薪酬管理（岗位评估、薪酬设计、工资总额与中长期激励）
一. 岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
（一）职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
（二）职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
二． 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计
（一）常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
三．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理
（一）年度考核与调薪
1.绩效考核与调薪的关系
2.绩效考核与年终奖的关系
案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？
工具：年度调薪表格
（二）新员工定薪
1.询问对方期望
2.回复对方期望
引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂
（三）新老员工薪酬倒挂问题
第一步：薪酬新老倒挂问题分析
1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题
2）低于岗位薪酬结构：老员工
第二步：薪酬新老倒挂的解决
1）一次性补贴的使用
2）薪酬逐步增长的方案
3）职位变动
第三步：关于新老倒挂问题的沟通
1）降低“期望值”
2）提高薪酬“效价”
四．工资总额与中长期激励
（一）工资总额包含的项目
1.计时工资
2.计件工资
3.奖金
4.津贴和补贴
5.加班加点工资
6.特殊情况下支付的工资
（二）国企中长期激励
1. 市场化激励机制改革导向
2. 员工薪酬水平调整优化
3. 多元化薪酬激励模式
4. 薪酬结构调整优化
总结/反思与行动计划

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