高层管理者领导力课程

【课程背景】
高层管理者的领导力对于公司的成功至关重要。他们需要具备远见卓识、决策能力、领导力和影响力等多方面的素质，以制定和实施战略、激励和引导团队、建立和维护组织文化以及应对挑战和风险。这些领导力的发挥将直接影响公司的整体绩效和长期发展。
制定和实施战略：高层管理者负责制定公司的整体战略，并确保这些战略得到有效实施。这需要高层管理者具备远见卓识和决策能力，能够洞察市场趋势和行业动态，制定出适合公司发展的战略。同时，他们还需要具备领导力和影响力，能够推动战略在公司内部的落地执行。
激励和引导团队：高层管理者的领导力能够激励和引导团队朝着共同目标努力。通过制定明确的目标和期望，建立信任和尊重，以及提供必要的支持和资源，高层管理者可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和整体绩效。
建立和维护组织文化：高层管理者在组织文化的塑造和维护方面发挥着关键作用。他们需要通过自身的言行举止和价值观，传递出组织的核心价值观和行为准则，营造积极向上的工作氛围。同时，他们还需要关注员工的需求和发展，提供必要的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。
应对挑战和风险：高层管理者需要具备应对挑战和风险的能力。在市场竞争激烈、环境变化快速的情况下，高层管理者需要保持冷静和理性，及时调整战略和决策，确保公司的稳健发展。同时，他们还需要具备危机处理能力，能够在突发事件发生时迅速做出决策和应对措施。

【课程收益】
了解高层管理者领导角色；
了解高层管理者领导力发展；
掌握培养领导力的相关手段；
掌握制定和实施战略的方式方法；
掌握激励和引导团队的方式方法；
掌握建立和维护组织文化的方式方法
掌握应对挑战和风险的方式方法
掌握成为合格的高层管理者的领导力建设工具。

【课程对象】
高层管理者

【课程大纲】
第一讲：解读领导力
讨论：新生代员工很难管吗？领导者就是公司高管吗？
一、何谓领导
-率领
-引导
-组织
-实现目标
-行为过程
二、领导者本质
-带头表率和领路牵头
-号令组织全力以赴
三、领导力的实质就是影响力
-领导是一种影响过程
-现代领导者的才能就是其影响力
-不是你有权利，而是你有魅力
案例：一次计划外的演讲
问题思考：如何判断一个人是不是领导者
四、领导者与管理者的区别——班长与孩子王
管理者——预算、组织、配置、控制
领导者——方向、战略、鼓舞、带领
权力接受论
6层领导例分类
五、谁才是真正的领导——用梦想点燃团队的理想
-使命、远景、价值观与吸引力
-人格魅力
-搭建平台
-高瞻远瞩
-善于用人
-卓越之星
-授人以渔
-鼓舞士气
-英明决策
六、阶段性回顾与总结

第二讲：E1人格魅力
一、何谓人格魅力
-人格的定义
-人格魅力的定义
案例：为什么有的人欠10万破产，有的人欠100万能翻身
二、人格魅力的要素
-道德
-性情
-智能
三、如何树立领导威信
-品德修养：言必行，行必果
-专业技能：领导无才，何以驭众
-创造业绩：业绩是魅力的保证
四、领导他人的前提——说好6句话
-第一句：我来
-第二句：我不知道
-第三句：为什么
-第四句：你怎么看
-第五句：你学到了的什么
-第六句：我的错
-构建软权力
五、好好说话，修练个人情商
-先处理心情，再处理事情（情绪影响）
-先换位思考，再表达意见（设身处地）
-先认证倾听，再解决冲突（知己知彼）
-说对方想听，听对方想说（同 理 心）
六、阶段性总结与回顾

第三讲：E2高瞻远瞩
一、战略性思考
-危机和转机
-山峰和断崖
-繁荣和衰落
二、战略三段式
-吃在碗里——今天：核心业务
-看在锅里——明天：增长业务
-想在田里——后天：种子业务
讨论：为什么诺基亚败给了苹果，飞信败给了微信，柯达败给了数码
三、突破三道坎
-成功是失败他爹
-经验是创新大敌
-利润是变革窘境
思考：利润*化是不是企业的*追求
四、创新的四个思维
-第一性原理
-换操作系统
-群峰原理
-卡贝理论
五、阶段性回顾与总结

第四讲：E3英明决策
讨论：组织里应由谁来作决策？决策是否需要寻求意见的一致？
一、关于组织的建议
-高层不应是决策的*人选
-让听得见炮声的人来作决策
-管理者尽量将决策权力下放
案例：春江水暖鸭先知，为什么聪明人会做错误决策？
二、影响决策的重要因素
-过度自信
-重点偏差
-决策疲劳
-承诺升级
-情绪影响
-我侧偏见
-思维狭隘
三、决策的四个陷阱及解决方案
-承诺升级：沉没成本等因素的影响
-二元思维：非黑即白，非此即彼
-决策纠结：寻找最好的麦穗
-布利丹效应：犹豫不决难做决定
四、决策工具
-SWOT分析
-五力模型
五、阶段性回顾与总结

第五讲：E4鼓舞士气
讨论：工作不得力就是能力不行？
一、工作绩效=能力X动机激发
-画饼充饥，员工不爱吃怎么办
-掏心掏肺，员工不领情怎么办
-设置奖励，员工不心动怎么办
-给予奖励，认为应得的怎么办
二、五层需求对症下药
-生理需求
-安全需求
-社交需求
-尊重需求
-自我实现需求
-五维动态图
三、三个维度精准卡位
-可能性
-渴望度
-关联性
四、保健激励即时升级
-激励因素与保健因素
-激励比率
-利润分成
-奖金制
-超定额奖
-行为奖励
-奖励权重
-股权激励
讨论：关心优秀员工还是落后员工，员工发牢骚对不对，先批评还是先表扬？
五、四个心理效应
-多听少说——牢骚效应
-多夸少批——波特定律
-扬长避短——保龄球效应
-先贬后褒——阿伦森效应
六、阶段性回顾与总结

第六讲：E5授人以渔
讨论：为什么领导总是很忙很累？
一、不授权的原因（顾虑）
-不满意
-不放心
-怕麻烦
-怕威胁
-英雄情结
-好人先生
-赌气心态
二、正确理解授权
-何谓授权
-授权铁律
讨论：一份签字最多几个人为好
三、激励——指导式授权模型
-协调式——能力
-顾问式——合格者
-辅导式——初学者
-管理式——生手
四、权利等级式授权模型
-指挥式——指示工作
-批准式——批准工作
-把关式——请示工作
-追踪式——先斩后奏
-委托式——关注结果
五、授权七准则
-选对人
-讲结果
-给权限
-看着干
-防倒授
-查进度
-评好坏
讨论：为什么一放就乱一管就死？（抓大、放小、管细）
六、带人的第一技能：深度聆听
-深度式聆听——高能式领导者
-引导式聆听——教练式领导者
-支持式聆听——保姆式管理者
-评价式聆听——压制式管理者
七、带人的第二技能：高能提问
-开放+未来是提问
-GROW较量模型BEST反馈法（刹车原理）
八、阶段性回顾与总结

第七讲：E6人才赋能
一、人才管理是领导者的核心工作
-招人精心设计
-求人诚心寻聘
-抢人悉心对待
二、用人的原则
-品德为先，合适为上
-扬长避短，用人所长
-用人要疑，疑人也用
-勿求全面，不论资级
三、个性迥异实现团队最优
-规格看透度
-能力匹配度
案例：速度与激情
四、严丝合缝创造*合力
-个性互补
-特长互补
-层级互补
案例：阿里与华为，*盖洛普公司的人才观
五、阶段性回顾与总结
结尾：全课总结与回顾
-课堂表现
-体验分享
-团队嘉奖
-情绪升华

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