实战项目管理课程

课程目标：
1、挖掘各专业管理的营销价值，学习现代项目管理的核心思想与工具
2、学习标杆企业在前期定位、营销管理、工程策划与成本管控的思路
3、启发学员思考，如何将标杆做法与公司的实际结合，形成自身特色
4、在开发提速增效压力与客户要求不断提升的形势下，平衡速度品质
5、统一各部门沟通语言，解决各部门之间及部门与项目间的交流障碍

课程对象：
集团各部门总经理、集团总监级员工、项目总经理、储备项目总经理及骨干员工

课程大纲:
一、房地产项目管理各阶段工作重点
1、房地产项目管理基本知识
1.1项目管理的重要思想与工具-系统思想、辩证思想、分解思想、整合思想、平衡思想、团队参与。
1.2房地产项目管理的关键概念-干系人、PMO、十大内容、五大过程组。
2、项目开发各阶段重点工作
2.1项目开发的八大阶段划分。不是某些运营课程说的8个阶段，8个部门的线性推进。如投资分析阶段，不是只有投资部，是多个部门参与。
2.2土地可研阶段的主要工作。这个阶段，投拓、营销、设计作为主要部门，最关键的工作各是什么？
2.3各个设计阶段的主要工作。概念阶段最重要的两个会议是什么，如何控制好质量？设计院作为实施主体，甲方如何管控好？
2.4工程准备阶段的策划管理。三通一平与工程管理策划。
2.5营销及首开主要工作。营销定位如何才能符合市场需要、减少风险？项目总如何组织各部门发挥专业优势，同时能把握重点？
2.6交房阶段的四个要求及风险管理。
展示：某项目三次总平面策划
展示：工程策划的主要内容
展示：某企业项目定位工具

二、标杆的运营与工程管理借鉴
1、标杆PMO管理主要内容
1.1计划与阶段性成果管控
1.2集权分权的原则与重点
1.3主要运营会议及其管理
展示：某标杆项目启动会
2、计划的影响因素与管控
2.1计划落后的原因分析
2.2展示区计划管理方法-甲方、材料、施工团队
展示：标杆展示区快速开放策划
2.3报建计划的管理要点。周密的计划是报建提速的关键！
3、标杆的工程管理借鉴
3.1基本素质-甲方能力与工程师精神
3.2能力标准-工程管理与技术管理能力要求
3.3工程师画像-掌握四类规范，执行，总结
3.4工作要求-专业明白，沟通明白，团队
3.5管理动作-管理交底、样板引路、读讲图
3.6质量管理的理念与方法
展示：某标杆工程管理内部交底

三、项目成本管理的逻辑与实操
1、目标成本的制定与跟踪
1.1目标成本由什么决定
1.2目标成本的测算跟踪。目标成本是否准确的关键之一是对市场未来材料等价格趋势的判断，许多企业靠经验或内部数据库的办法是大有问题的。如何才能较好地进行未来价格预测？而成本测算模型相对来说，并没有多少技术含量。
展示：某项目目标成本启动版
3、合约规划与招采的实施
3.1如何建立适合的合约规划
3.2合约规划管理的主导部门
3.3合约规划编制的开始时间
展示：某项目合约规划
展示：某公司地区合约规划模板
4、设计变更与签证的管理
5、成本如何为设计等赋能
5.1设计阶段的成本管理重点。设计限额并不仅仅是钢筋与砼含量，面对全新的业态与地区，如何确定合理的设计限额？
5.2如何减少各部门无效成本。六类显性无效成本如何管控，隐性无效成本谁来管？
展示：车库成本管控
展示：桩基成本管理
展示：营销成本控制

四、项目质量管理落实的关键
1、树立正确的质量理念—质量好不好，客户说了算
1.1质量不等于施工质量
1.2设计招采营销的质量不容忽视
1.3成本如何协助做好品质管理
1.4品质配合营销的路径与方法
2、为什么说品质管理的核心是图纸与工艺
2.1如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏
展示：某标杆审图要点
2.2如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，
2.3关键部位防渗漏的专项研究
展示：防渗漏探讨PPT
3、样板管理不仅仅是施工样板的管理
3.1工艺样板如何避免形式主义（一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的。）
3.2设计与营销样板品质如何控制?
展示：景观示范区与样板房管理常见问题分析
4、实测实量如何才能表里如一？
4.1实测实量标准越高越好吗
4.2如何通过合同让现场的实测落实到位
4.3在砂石等原料紧张的情况下如何管好砼质量
展示：砼强度不达标的原因及防治
5、质量管理微创新
6、住宅精装品质管理关键点

五、标杆总包监理等供应商管理
1、甲方才是事实上的总包-对开发行业中甲方地位的清晰认知是有效项目管理的前提
2、标杆供应商管理的四个能力
2.1供应商管理的常见问题-什么才是符合标准的供应商？供应商不是越强越好。
2.2总包考察如何炼就火眼金睛？为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准？
2.3供应商考察怎样才不会被迷惑（*实力不等于与相对实力，态度比实力更重要，企业与个人诚信如何判断）。
2.4为什么要关注关键人财务能力的变化（对外投资、项目垫资、无序扩张，导致管理能力跟不上，是优秀合作伙伴蜕变为问题单位的关键）
讨论：是否需要考察施工单位总部，施工单位是否允许挂靠投标
3、管理好总包、监理才能纲举目张
3.1良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）
3.2知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）
3.3标杆如何通过合同对监理有效管理？）
分享：标杆XX项目工程后评估PPT

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