上海领导力课程大纲

课程大纲
本课程的目的不是历数现有的各种领导理论，而是为了给学员提供指导，帮助他们建立属于他们自已的、切实可行的影响他人的模式。在这方面，本课程提出了一个灵活的钻石领导模型，可以在各种背景下使用，就像一辆四轮驱动的汽车，可以驾驭各种类型。
课程时间： 2天（12小时）
课堂形式：学员分组，4-6组
课程对象：
各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

课程大纲：
第一章、不断变化的领导背景
忘记过去的人注定会重蹈覆辙。很多观察家认为，工业化世界正处在管理范式的重大转变之中，这种转变正在改变我们对商业的看法，在过去100年中行之有效的组织和领导原则，正在让位给新原则。
一、全球商业议题
官僚的制造经济到高科技信息网络经济的转变
世界经济的全球化
利润之源正从服务经济转为体验经济
二、人类经济生活的发展与领导中心
狩猎和采集社会-领导的中心是勇敢和大胆
贵族社会-领导的中心是父亲最知道
工业革命和官僚社会-领导的中心是上司最知道
当前范式转变-领导的中心是贴近工作最知道
三、信息制与信息时代
信息构成权力的基础
新范式需建立一些新的核心价值观和技能
新范式要求钟情于学习、变革和多样化

第二章、组织中的领导模型
领导者必须明白要做什么，并借助美好愿景之魔力，对他人产生影响,并会借助一些有效的方法，让情况得到改善。
一、领导观的要素
1、明白需要做什么。
2、了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。
3、有勇气采取行动，让情况得到改善，
二、组织中的领导模型
1.领导的关键元素
领导者：个体
他人：与追随者合作
任务：我们应该做什么
2.一颗未经雕琢的钻石
3.元素之间的关系

第三章、他人-与追随者的合作
弗伦奇和雷文提出的经典权力观流传很广，他们认定人们是通过五种权力之中的一种或多种来影响他人。而保罗-赫塞的情景领导则以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论，他认为领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。
一、领导中权力应用：
1、法定权力
法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力，属第一层次领导。。
2、强制权力
强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力，属第一层次领导。。
3、奖赏权力
奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，属第二层次领导。
4、专家权力
专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力，属第二层次领导。
5、典范权力
典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点，属第三层次领导。
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

二、团队领导力
1、团队发展阶段及领导
成立期的行为特征及领导
团队的启动工作
案例分析：请就如下六项启动工作进行排序
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
动荡期行为特征及领导
帮助团队返回正轨
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
稳定期团队行为特征及领导
团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。
最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。
高产期团队行为特征及领导
2、团队领导的两种行为

3、被领导者准备度
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
能力和意愿案例分析：
请列出李明所表现的能力和意原表现
练习：能力和意愿案例分析
4．领导者的行为与风格
R1--命令（高任务低关系）
R2--教练（高任务高关系）
R3--参与（低任务高关系）
R4--授权（低任务低关系）
案例《小五该怎么办 》
思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？
领导风格与准备对照

第四章、任务-我们应该做什么
没有目标、领导者将无所从、无所指、无话说。要成为卓越的领导者，你必须成为目标思考者。但光有强大的目标，没有高效的执行，你作为领导者的能力也会大大削弱。
一、目标与执行
二、那一个更重要？那一个更难？
三、究竟是什么导致了低效的工作
四、真正的敌人-日常事务
五、什么是达成目标四原则
原则1、聚焦最重要的目标
1.对好点子说“不”
2.二、确定你最重要的目标
3.目标设定与执行结果的关系
4.运用原则1
原则2、关注引领性指标
1.最重要目标产出源在哪里？
2.滞后性指标和引领性指标
3.如何找到引领性指标
4.如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：中重地产集团的引领性指标跟踪
5、运用原则2

原则3、坚持激励性记分表
1.教练型记分表与选手型记分表
案例展示：两种记分表
2.记分表就是一个目标视觉化的过程
3.运用原则3
案例解析：联智地产集团活动团队记分表建立过程
原则4、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
问责：汇报计划完成情况
回顾记分表：寻找成功和不足
计划：清除障碍，做出新计划
案例解析：中重地产集团的例会问责过程

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