学习银行网点营销

课程背景：
银行网点的中层管理干部是银行发展的中坚力量，普遍年轻而富有朝气。他们有的是空降下来的，有的是从基层提拔上来的；他们拥有更多的是丰富的营销热情，缺少的是管理经验及驾驭员工的方法。
作为一名中层管理人员，人脉再广，营销能力再强，也不可能完成全部的任务指标。在支行管理方面，既要有制度约束，也要有人性的管理，重要的是如何引领全体员工达成共识，激发每一名员工的积极性，带领部门人员一起完成上级下达的任务指标。中层领导的核心引擎是从共识到落地。
作为一名银行网点管理者，自己角色的定位是否准确，对上级行的战略方针是否理解？有资源的老员工躺平怎么办？大部分员工对目标达不成共识，没有执行力怎么办？建立强有力的执行力绝不是搞团建，也不是以权势下，不断督导所能解决的，而是需要梳“理”员工的心，才能高效的“管”好人。营销管理注重的是理，就是要顺着人的本性去管，才会事半功倍。这样的管理思想需要尊重人、观察人、发现人、成就人，以人为本。
本课程专注于讨论高效管理模式，，低物质成本背后的心理本性。两类模拟情景带入，一类是做为空降支行行长从树立威信，管理人员攻心为上角度进行分析讲解；另一类是做为经验丰富支行行长从调整日常营销流程，管理事务的角度进行分析讲解。
帮助网点中层人员如何定位，“对上”做好上级领导管理；“对下”如何使用倾听、树威、个人与团队文化互相补充而达到均衡状态；“对左”实现同级部门内部沟通；“对右”协助零售营销人员外接渠道拓展合作，以达成全面营销共识，带领团队完成指标。课程结合场景式带入模式，容易产生共鸣，帮助支行中层人员分析员工心理及发展结果，选择最优解决问题的方法和方案，有助于管理者做好系统的战略部署以及内部赋能。

课程特色：
实战：讲解剖析实战案例，情景带入更深刻，学习更容易
实践：课堂分组模拟演练，模拟实践更轻松，落实更简单
实操：情景结构环环相扣，系统学习更简单，操作更方便

课程收益：
管理思维模式转型：银行管理层角色学会如何摆正自己的位置，中层管理人员如何正确理解行领导的意图，争取更多的营销资源
学习与员工沟通：帮助员工明确目标达成营销共识，如何有效落地，管理者的存在源于组织目标完成而存在
学习绩效目标的完成：学习绩效考核辅导三部曲，绩效面谈四步法及绩效反馈
协调部门人员营销合作：学习部门之间的人员合作，提升部门人员协作的价值，部门之间沟通的技巧，切忌情绪化。
日常营销管理系统：学会部门日常管理流程，晨夕会，营销案例复盘，营销指标的分解，绩效考核确定，部门竞赛的设计，如何利用产能公式、漏斗理论提升网点人均产能

课程对象：
分行中层管理人员、支行长、网点负责人、支行零售主管行长、营销团队长

课程方式：
实战讲授+分组研讨+情景互动+正反方辩论

课程大纲：
第一讲：银行网点营销管理的以人为本-从共识到落地
衡量一个团队有否优秀的标准是什么？
主要标准3点：绩效、团队协作质量、员工满意度
银行网点中层管理人员的角色定位是什么？：
“对上”做好上级领导管理；“对下”使用倾听、树威、个人与团队文化互相补充而达到均衡状态；“对左”实现同级部门内部沟通，做好中后台协作；“对右”外接渠道拓展合作，以达成全面营销共识。
学会做一名优秀的管理人员
从两个方面下手，一是学会管人、二是学会管事
情景带入模式学习模式
案例一：一名空降支行行长是如何管人的
情景一：空降支行长面对艰巨的任务指标和刚接手的团队。
面临的问题是：
如何快速让支行员工接受自己，树立自己的威信？
要如何组织支行员工达成共识？
如何带领团队一起完成分行下达的任务指标？
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过的好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
做为中层管理人员学会给自己定位
空降支行的管理人员，如何在团队面前树立威信
如何与副职在营销策略上取得共识
情景二：分行的营销战略不符合支行实际情况，可能会影响支行业绩。
面临的问题是：
是否有必要严格执行分行的营销战略和营销目标
能否找上级行领导降低对自己的预期
如何请求行领导给予自己一定的支持
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过的好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？会哭的孩子一定有奶吃吗？为什么？
方法策略：
正确理解上级领导思路的关键点是什么？
与上级行领导的沟通技巧
向上级领导争取更多资源的技巧
情景三：副行长与支行长的营销思路不一致，并且公开带头唱反调。
面临的问题是：
副行长公开与自己唱反调
营销指标分解及考核方案怎样做更有效
如何让激励措施更有效发挥效果
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
支行长在营销思路与副职不统一时的处理方法
支行制定具体营销方案和分配营销的策略
支行制定员工营销费用、奖励、处罚的方法
有效的激励措施包括的内容和使用方法
情景四：老员工单独找支行长要求调减当期任务指标。
面临的问题是：
如何与员工深度沟通，对于员工提出的过分要求如何回应
已经下发的营销方案中的指标能否进行调减
如何让员工信服自己，达成目标共识
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
与员工进行有效沟通的关键点
如何获得员工的信任，有效引导员工意识与自己形成共识
案例：指导支行员工在无资源的情况下实现业绩突破
支行下发的营销目标是固定的还是可调整的？
分组自由式辩论
情景五：支行客户被其他支行撬走了，是否要把业绩抢回来。
面临的问题是：
是否一定要找其他支行把业绩抢回来
如何与其他支行和部门搞好关系
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
更好的协调支行与分行部门之间的关系
案例：协助财务部沟通税务局关系，争取更多的资源
学会支行与其他支行之间的关系
案例：支行与支行之间的合作授信业务，共同盈利。
情景六：支行客户经理被末位淘汰，即将退回人力资源部。
面临的问题是：
对于末位淘汰的员工是否要找分行争取一下
如何帮助情绪低落的员工
如何通过绩效反馈和绩效面谈达到预期效果
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
采用末位淘汰制度在营销激励考核中是否真的有效？
分组自由辩论：正方和反方
做为一名中层管理人员如何做好绩效辅导和绩效面谈
做好绩效反馈的方法，如何帮助员工提升绩效
案例二：一名经验丰富支行长是如何管事的
情景一：支行长根据分行营销战略调整营销策略，调整客户结构和产品。
面临的问题是：
如何快速的调整原有客户结构
如何通过竞赛方式激励员工的工作热情
如何在投入较少资源情况下，实现快速批量获客
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
支行调整营销客群结构的方法和步骤，如何有效批量获客
案例： 支行公私联动的批量获客模式
如何制定支行营销竞赛方案最有效果
情景二：支行长过程管理需要每天了解营销团队的进度和落实情况。
面临的问题是：
如何随时掌握每个团队的营销进度
营销过程管理最基本要做到哪几项
如何提高理财经理的营销产能，怎样考核更合理
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
学习如何编制支行营销战区图。
学习晨夕会流程，夕会如何复盘、点评，日常营销管理主要内容。
什么是漏斗理论，支行行长如何利用漏斗对理财经理考核。
情景三：有能力的员工满足现有业绩选择躺平，不积极主动营销。
面临的问题是：
对于有资源、有能力的员工，如何调动他的主观能动性
是否需要给员工更大的激励承诺
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
与有资源、有能力的下属如何沟通，达到深挖员工的潜能的效果
视频分析：电视剧“盛装”片段
在支行或部门树立个人榜样的重要性
案例：养鸡场激励母鸡的故事
情景四：申请的授信业务被部门卡住，但是这笔业务对支行至关重要。
面临的问题是：
如何使支行与分行部门建立良好的关系
如何说服领导接受自己的建议
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
与上级行领导沟通技巧，获得更多的支持
与分行各部门沟通技巧，获得支持
情景五：支行长要在全体会议上对未完成任务的员工进行严厉批评。
面临的问题是：
是否要在全行人员面前严厉的批评员工，指责其无能
考虑有性格或者是有资源的员工，不公开进行批评和责备，其他员工不服管怎么办？
在严厉批评之前，要不要先了解情况，有针对的责备
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
如何使用高情商的话术责备员工，不影响员工的工作积极性
案例分析:一双景泰蓝筷子的故事。
学习用三明治责备法婉转表达责备的意思
情景六：支行长计划树立业绩优秀人员做为榜样。
面临的问题是：
要不要超规模的进行表扬和嘉奖，会不会影响其他员工情绪
当初承诺的奖励是否需要全部兑现，当期兑现不了的怎么办
是否需要经常将员工的优秀案例进行分享和复制
分组研讨：你在实际工作中是否遇到过这样的事情？用过最好的解决方法是什么？你感觉采用的相对最优策略是什么？为什么？
方法策略：
兑现承诺是作为一名支行行长的最基本素质的体现。
学会分享经营的目的和意义

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