管理者的经营意识

背景：
从2001年开始，随着业务的快速发展，华为公司加快了向海外扩张的步伐，海外地区部、代表处纷纷建立，火速提拔的国家总经理们面临在海外与国内有着明显差别的全新业务，苦苦摸索、屡败屡战，为帮助国家代表们在尽可能短的时间内转变意识、认清自己的岗位职责要求，建立清晰的关键业务活动的路标，熟悉上手新业务，设计开展了国家代表角色认知培训项目，其中，《国家代表角色认知》课程作为此项目中最核心的课程，纲领性地帮助国家代表们认清了自己的职责，理顺了关键业务活动，真正完成从意识到行为的转变。
一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。其中管理者的“执行力”和“经营意识”是非常重要的一块。优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在年营收达超6000亿，累计纳税超3000亿，成为中国举足轻重的*大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法尤其是其管理团队及每一级管理者和所有员工的“经营意识”是值得我们很多企业学习的。

解决的问题：
管理者作为公司员工中最核心的人群，他们对自身岗位职责的认知决定了他们有多大的主动意识去做好本职工作。另一方面，岗位职责的澄清不应只是在组织层面，更重要的是在管理者的意识和认知层面，管理者对组织对其期望的一致性认知是确保其履行职责、实现行为、确保结果打成的最为重要的基础。

课程收益：
通过对管理者角色要求和职责期望的传递，确保管理者主动、正确、快速达到与公司要求和期望的意识匹配
使管理明确改如何通过关键业务活动来履行职责，确保对公司战略执行上发挥好承接战略、带领团队、达成业绩、传承文化的作用

目标学员
适用于中高层管理者，区域首席代表、分公司总经理及所有管理者

学习目标
认识到作为管理者的责任和角色要求
认识到管理者经营意识的重要性
获知角色履行及转身上的优秀实践

主要学习程序、内容及形式
一、引入
1、管理者的职业模型
2、管理者的转身

二、利益共同体
1、构筑华为人“胜则举杯相庆，败则拼死相护”的精神基石。
2、华为12多万持股员工，独特的薪资和分红机制，大家共享华为的发展红利。
3、华为员工的人才选拔标准首看忠诚度。一个人职务的高低很大程度上要看个人与华为能走多远。
4、华为将利益分配写进了制度里。在华为1997年修改的员工持股规定中，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
5、不让雷锋吃亏，不让焦裕禄穿破袜子，奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的认识，是华为今天能做大做强的原因所在。

三、绩效管理做驱动（推力）
2、人有重要两性：惰性和贪性。要想提高执行力就必须要洞察人性，找出方法来克服惰性和贪性。
2、企业战略经过层层地战略解码以后，就拆解成一个个指标，落实到部门，最终落实到每个员工的头上，形成了PBC考核指标。
3、华为的价值评价体系倾向于结果导向。绩效是最重要的。亮点、表扬信、加班加点这些华为从来不看重。

四、企业文化信仰驱动
1、信仰能攻破最坚固的城堡，靠信仰驱动的企业最强大，并能基业长青。
2、信仰从何而来？当员工对公司道德观、价值观以及企业文化高度认同时，便上升为信仰。
3、华为人对公司高度忠诚，精气神很好，说公司不好的占很少数。他们对公司充满感恩，部门之间没有“高墙”，大家相互帮扶，较少推卸责任。

五、高度分权
1、国内企业家天然迷恋权力，他们喜欢大事小事一把抓，长期以来，公司员工笼罩在权力阴影下，积极性和主动性受损。
2、华为的轮值CEO制度，经过多年运行已十分成熟，锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力。
3、华为的事业部、片联、代表处、国家总经理都有一定的项目决策权，呼叫炮火的权利，项目决策权，处分权等。

六、内部选拔人才选拔干部
1、华为干部的管理--猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡
2、华为对干部的选择的九大原则、作风要求、正副职的能力要求，接班人的要求
3、华为对干部的监察以及对接班人和后备干部的培养。

管理者的经营意识