国际工程项目管理培训

海外工程现状及国际承包项目的挑战
-地区经济和跨国项目战略
-海外项目与国际工程的特点
-工程规模、行业价值、战略效益
-专业分布和市场分布
-国际承包项目的分类
-DDB：设计-招标-建造模式
-设计、施工总承包
-EPC交钥匙工程
-BOT及其变种
-厘清对于项目的含糊认识
-跨国项目面临的4个挑战
-建设项目与生产运营的不同
-国际大项目：项目集管理思路
-国际多项目：项目取舍和组合管理思路
-海外工程建设项目的瓶颈在哪里
-来自市场、政府、环境的三重压力
-业主或客户日益增长的定制需求
-当技术不再万能
-跨专业、跨行业、跨国界带来的难题
-完善体系，成为国际*的建设项目企业
-案例研讨
-欧美建设工程现状
-PMP认证对国际工程项目的规范和推动
-太平洋岛国的BOT电力项目
-BP在国际的项目所面临的头疼问题
-老美搁浅，中国出手：南亚EPC工程
-发展商同承包商的微妙矛盾
-情景实践
-选择项目承包模式
-从三个方向找项目

 国际项目或海外工程的整合管理流程：立项、计划、实施、控制和收尾
-项目管理管什么、不管什么？
-国际领先的项目管理标杆流程
-*五大过程组和九大技能领域
-专项工作：范围、进度、成本、质量
-专项工作：风险、人员、沟通、采购
-整体管理与各专项工作的交叉
-做项目不能头痛医头脚痛医脚
-启动项目：良好开端是成功的一半
-制定项目目标
-利用项目章程分清责权利
-识别干系人
-管理层重视与授权到位
-如何制定项目计划
-计划包含哪些要素
-一切源自WBS
-天不怕地不怕就怕遗漏
-计划与变化
-项目实施的关键——执行力
-项目实施的工作重点
-执行到位：既要硬技能又要软技能
-个人靠工具，团队靠流程
-不能令行禁止，再好的流程也没用
-强有力的项目控制
-项目控制的关键任务
-项目平衡三角形
-变更是控制的大难题
-四种变更情景
-两步控制技巧
-成功的项目收结
-收尾工作从哪一天开始
-要想顺利验收就得讲究策略
-成败原因总结和项目评估
-双赢收尾，经验传承
-在国际项目的不同生命周期从容周旋
-案例研讨
-立项，从犹豫到重视
-中国人骨子里重视计划吗
-德国人在一线现场和二线办公室的时间
-方案我有三个，出牌不按常理
-竞争对手居然比我们快了两个月！
-关键时刻有人撂挑子
-情景实践
-制定国际工程建设项目的整体计划书
-临近竣工，客户却提出重大变更

 国际项目与海外工程风险防控：投资决策、风险评估、防范措施、连续监控
-项目风险：是威胁，也是机会
-如何识别国际工程项目风险
-已知风险和未知风险
-内部风险和外部风险
-业务风险与纯风险
-PLESC工具：国际工程的风险来源分析
-政治因素
-法律因素
-经济因素
-社会因素
-文化因素
-深度解剖不定因素，把握项目决策风险
-敏感性分析
-SWOT技术
-决策树
-国际工程的投资融资风险和财务决策
-机会成本和沉没成本
-资金的时间价值
-盈亏平衡分析
-国际项目与海外工程的风险管理步骤
-风险识别和定位
-风险评估：先定性，再定量
-确定每一个风险的概率和影响
-用EMV工具划分风险等级
-用Parato方法对风险排序
-取舍有道：开发5种风险应对策略
-心理因素对项目决策者的奇妙影响
-风险喜好者和风险厌恶者
-获得和损失让你决策发生偏误
-期望货币值并没有起作用
-国际项目与海外工程的风险防控
-招投标风险
-合同风险和索赔风险
-成本控制风险
-进度风险
-采购与物流风险
-质量和安全风险
-人员风险
-案例研讨
-DCS：风险等级为9的多国合作项目
-QRM风险防控体系
-非洲红土壤导致索赔无望
-不可能的工程截止日期
-瘫痪后重建的BOT工厂项目
-情景实践
-为你的国际项目开发风险防范措施
-赌一把

 海外国际项目设计管理和工作范围控制：业主需求分析、工程范围设计和任务分解
-令国际项目经理头疼的问题是什么？
-*难题：客户或政府为什么老是在变
-业主需求收集和分析的方法和工具
-问卷与访谈
-闭门造车与群策群力
-引导式需求研讨会
-亲和图和标杆法
-Delphi技术
-全生命周期的国际或海外项目设计步骤
-可研设计
-初步设计
-施工图深化设计
-不懂WBS = 不懂项目管理
-让所有工作没有漏项
-让项目各方无法扯皮
-工程范围设计
-模糊的设想
-工作的基准
-容易混淆的除外
-任务的交付件
-用WBS工具对项目任务进行精准分解
-从第二层划分模块
-底层工作包的设计：5个要素
-任务可控性：7层次 80小时原则
-验收标准：放在哪里有效
-国际或海外项目的工作范围变更控制技巧
-看清范围蔓延的危害在哪里
-懂得什么该做，更懂得什么不该做
-如何使客户心甘情愿为你签字
-让业主、承包商、监理相互默契的秘诀
-案例研讨
-业主同EPC承包商的微妙关系
-高手设计的不是客户想要的
-外行变内行的高招
-三边工程的问题
-谁敢承接鸟巢工程
-用WBS让下包服你
-互动实践
-为国际项目开发一个实用的WBS
-从第二层为项目任务分类

 国际项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控
-世界上能按时完成的项目百分比是多少
-确定跨国项目任务依赖关系
-用PERT技术估算工期
-用6 Sigma方法优化工期
-用网络图技术开发项目进度
-前导图
-箭线图
-条件图
-开发前导图的秘诀详解
-正推法
-反推法
-定位关键路径
-在关键路径上如何重点安排资源
-如何减少非关键路径松动时间
-国际项目与海外工程的施工组织管理
-施工方法和技术措施的贯彻
-人员、成本、质量、风险的均衡考虑
-用MS Project形成报表、沟通进展
-国际或海外工程的项目节点控制技巧
-关键节点的设置
-关键节点的把控
-国际或海外项目进程跟踪和变更控制
-基于工作包的进度才是可靠的进度
-并发工程、快速跟踪与赶工
-如何应对来自市场或管理层的压力
-多项目资源冲突和资源平衡技巧
-要不要提前
-难点攻克秘诀：当计划不如变化……
-案例研讨
-当业主提出不可能的竣工日期
-韦尔奇在费城召集GE项目大会
-开通时间的错误选择
-意大利供货商说可以提前
-投产日碰上大冬天
-情景实践
-编制国际工程项目进度计划
-四种任务关系和前导图开发

 国际项目或海外工程财务与成本控制：投资决策、工程造价、资金管理、成本控制
-国际项目的财务准则
-国际工程总包项目的财务管理
-项目投资分析与财务决策
-如何利用融资
-项目概算与项目预算有什么不同
-从三大报表诊断工程健康状况
-项目总承包的成本管控要点
-国际或海外工程不同阶段的估算精度
-粗量级
-预算级
-*级
-国际或海外工程造价的内容和步骤
-建设工程费
-安装工程费
-设备及工器具购置费
-与土地、建设、生产相关的费用
-预备费
-项目流动资金
-工程量清单造价
-不实估算防范技巧
-国际项目与海外工程的常用估算方法
-类推比较和佳猜测
-供应商投标法
-讲师判断和Delphi技术
-重视工时费率，考核成本绩效
-Duration
-Availability
-Utilization
-跨国项目跟踪和控制的有力工具：挣值法
-计划价值PV
-实现价值EV
-实际开销AC
-阶段结算与竣工决算
-国际与海外工程项目成本控制技巧
-如何预留应急储备金
-D2P还是D2C
-按成本斜率压缩工期
-防止边际效益递减
-定期财务审查和趋势分析
-成本驱动
-案例研讨
-50亿当摆设，资金短缺的恶果
-西亚地铁为什么造价过高
-业主大楼搬迁项目的估算失误
-基于工时成本的项目考评体系
-比尔盖茨为何在停车场徘徊
-互动实践
-制定国际项目预算和工程量清单造价
-挣值计算演练

 国际工程项目人员管理：跨国项目团队组建、组织机制、人员绩效考核和管理技巧
-国际项目与海外工程的用人用工特点
-国际项目人力资源管理的四个重点
-用人要有计划
-人员取之有道
-团队共同发展
-考核推动绩效
-职业项目经理的素质要求
-善于领导团队、激励员工
-擅长人际沟通、工作协调和问题解决
-观念更新，目的明确，自觉主动
-诚实，敬业，负责
-高效执行，面向结果，能够出业绩
-国际或海外项目的班子组建和工作分配
-基于WBS的岗位分析
-项目经理的角色和职责
-项目成员的配置和职责
-用RAM工具分配项目任务
-管理层对跨国项目的把控能力
-管理高层在项目中该做哪些事
-项目管理办公室PMO的作为
-OPM3：组织级项目管理成熟度
-采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
-职能型架构：发挥专业优势
-矩阵型架构：资源重用，灵活生存
-项目型架构：围绕市场，重点攻关
-跨国项目团队的发展阶段和成员行为特征
-形成
-振荡
-规范
-高产
-用情景领导手段管理不同成熟度的团队
-团队章程和项目纪律
-巧妙运用虚拟项目团队
-项目人员的绩效考核
-产出率考核法：工时与费率
-一纸鉴定法：评估、结算和奖励
-如何提升项目领导力和执行力
-项目环境下PM地位的特殊性
-靠职务权，还是靠影响力
-对PM的高素质与高技能要求
-6种棘手人员的管控技巧
-发挥你的知名，凸显你的价值
-案例研讨
-国际工程经理和市场经理的冲突及化解
-海归与本土：岗位配置混乱的结果
-IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
-PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
-从书呆子到工作狂
-互动实践
-用RAM为你的项目配置人员、分配任务
-方块拼接

 国际或海外项目质量控制和安全管理：缺陷消除、过程控制、质量保证和施工安全
-项目质量：满足还是超过？
-QHSE：质量安全管理概述
-国际项目与海外工程需要哪种质量？
-魅力质量
-线性质量
-理所当然质量
-国际工程质量的过程控制
-如何制定项目质量计划
-靠预防还是靠检查？
-质量缺陷，责任在上还是在下
-QA是朋友还是敌人？
-质量是有代价的，也可以是免费的
-预防成本和评估成本
-缺陷成本和测试成本
-问题项目分类
-国际项目验收中的质量问题处置技巧
-工程项目质量控制的工具
-20-80原则
-鱼翅图
-准时化和零库存
-标杆管理
-七点原则
-利用质量管理提升建设项目的成功率
-连续改进
-6 Sigma管理
-TQC全面质量管理
-国际项目或海外工程安全事故分类和处理
-项目安全控制的手段和措施
-安全**就安全了吗？
-工程项目的5S现场施工管理
-案例研讨
-老外监理：不排队，别想进现场！
-工程豆腐渣，彩虹不是桥
-一根电缆击倒20人
-行业老大正在使用中的5级QA体系
-一把火烧断4根钢筋柱
-一脚踏空一条命
-情景实践
-2-8因果图：对国际工程质量问题开刀
-红豆实验

 国际或海外项目的沟通管理：跨文化沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
-沟通好坏决定项目成败
-跨国项目环境下的沟通方式
-正式沟通与非正式沟通
-上行、平行、下行沟通
-单向沟通与双向沟通
-国际项目经理在沟通中的角色定位
-项目沟通要先制定计划
-倡导沟通，理顺关系
-发布项目信息要讲究策略
-整肃沟通中的10种不良习惯
-项目管理信息系统(*S)
-国际或海外项目的审查及端到端审计
-如何检查下属的工作
-如何应对上级的审查
-如何向客户汇报
-基于KPI的项目绩效报告
-跟踪与汇报：从50-50到0-100
-勤请示多汇报好不好？
-与国外政府、国际机构及外方人士沟通技巧
-了解特点：国际沟通机制
-积极倾听：复述和改述
-有效表达：对事不对人
-恰当反馈：正反和修正
-国际或海外项目的干系人协调技巧
-跨国项目干系人识别
-干系人利益分析
-冲突管理和问题解决
-国际人际关系技巧
-跨国项目会议管理技巧
-项目会议非开不可吗？
-会议议程和会议纪要
-演讲和说服技巧
-跨国项目和跨文化项目的沟通
-各地文化习俗
-外国人的好恶
-老外如何看中国人
-案例分析
-国际EPC项目的冲突协调
-*工程局的项目跟踪体系
-动荡时期的南美项目
-大型项目用工数据为何不被认帐？
-普华永道的7－key项目报告
-实践活动
-国际项目审计演练
-A4纸的不同结局
-面对国外客户的告状
-现在说得轻巧，当初你在哪里？
 FIDIC招投标过程、方法、注意事项及招投标管理
-FIDIC（菲迪克）合同标书分类
-电气与机械工程合同条件与条款
-生产设备和设计-施工合同条件与条款
-土木工程施工合同条件与条款
-设计采购施工（EPC）合同条件与条款
-简明合同格式
-FIDIC合同三方的关系
-业主
-承包商
-工程师/监理
-FIDIC招标程序和方法
-刊登采购总公告(GPN) 
-资格预审 
-编制招标文件 
-刊登具体招标通告
-发售标书
-组织现场勘查
-答疑和澄清
-接受投标
-开标、评标、授标
-签订合同
-国际竞争性招标
-所在国国内竞争性招标
-FIDIC投标程序和方法
-搜索市场机会
-分析客户和对手，作出投标决策
-准备资格预审材料
-购买标书
-现场考察
-质疑
-准备标书：商务标、技术标
-投标、递交保函
-合同谈判
-签订合同
-FIDIC招投标注意要点
-改变习惯，适应FIDIC评标标准
-每个国家都有它的国情
-价格一定取胜吗？
-千辛万苦，别栽在废标上
-小心招标方的补充修改意见
-发达国家也有损招
-假如是世界银行贷款项目……
-案例研讨
-南美动荡时期的国际招标项目
-世行贷款项目的招投标
-0.25美元导致一亿标的流产
-FIDIC招标：低价竞争栽倒在非洲原野上
-情景实践
-标书应答
-到基地去现场勘查

 国际项目或海外工程的采购管理、标书编制、项目条款、商务谈判与合同管理
-采购合同的目的及要素
-商务标和技术标的区别
-编制专业规范的项目标书及合同
-如何编写商务条款
-如何编写技术条款
-如何准备附件
-三类主要合同类型及其计算方法
-单价合同
-成本报销合同
-固定价或总价合同
-下包与供应商管控及合同管理技巧
-施工管理大忌：施工开始后才管理
-让下包把工作分解到位
-既要跟踪进度，更要考核工作绩效
-用FIDIC条款和供应链思路管理下包
-工程变更处理
-索赔与反索赔
-合同款支付技巧
-国际商务谈判的原则
-国际项目合同谈判的五个阶段
-国际项目谈判的计谋和技巧
-如何组织理想的项目谈判班子
-如何制定可行的谈判策略
-讨价还价的诀窍
-如何让步、如何化解僵局
-电话商谈也能致胜
-高难度攻坚谈判：哈佛谈判术
-跨国项目谈判的难点在哪里
-强势时采用什么策略
-作为弱势方如何谈判
-如何双赢
-各国商界人士的谈判风格和应对技巧
-欧洲人的谈判套路和对策
-*人的谈判手段和对策
-亚洲各国商人的不同伎俩和对策
-阿拉伯人的谈判习惯和对策
-案例研讨
-西亚机电成套公司转嫁FAC条款
-财富百强企业的合同范本
-低报价的承包商一下飞机跟你搞什么
-令人震惊的国际项目谈判情报刺探
-情景实践
-利润分享型合同的计算
-当谈判发生严重冲突：你我都要这笔钱

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